很多人經常談到亞馬遜公司，但不多的人會參看亞馬遜公司的年報。在這為數不多的、參看亞馬遜公司的年報的人群當中，大多數人會聚焦在研究其發展趨勢、發展潛力、以及這些趨勢和潛力對企業和市場可能產生的影響上，而比較少的人能夠從其年報中發現亞馬遜公司持續躋身全球市值最高的公司之列的本質原因，以及這一本質原因所承載著的社會價值。
實際上，打開2018年亞馬遜公司的年報，首先映入眼簾的就是Jeff Bezos寫給股東的信中的一組數據，從這組數據中可以看出：自2015年起，入住亞馬遜平臺的第三方賣家的銷售額，就開始超過亞馬遜公司的自營零售額，而這一比例還在逐年上升。很多讀了亞馬遜公司年報的人，對這些數據并不關心，究其主要原因在于：在中國，淘寶、天貓上都是第三方賣家在做銷售，如果單就第三方賣家銷售占比這一指標進行比較，亞馬遜似乎落后于阿里了。但真正了解電商發展歷史的人非常清楚，阿里的模式對應的是易貝，而第三方賣家在易貝上的銷售額，在過去20年的時間中，從遙遙領先于亞馬遜，到大幅落后于亞馬遜，這意味著亞馬遜公司在不斷前進的過程中逐步地從發展自身業務為主的業務型企業走向服務社會為主的平臺型企業。而入駐亞馬遜平臺的第三方賣家當中，絕大多數都是中小企業或商戶，這些中小企業或商戶通過亞馬遜公司提供的工具和機會，不斷優化自身的業務和能力，快速地成長著，適時地鎖定著各自的市場空間和消費群體，因此，亞馬遜所帶給整個社會的，不但是便捷的消費渠道和豐富的商品選擇，更重要的是活躍健康的生態環境和創業創新的社會窗口。這就引發出一個思考：是否所有的平臺型企業都有這樣的基因和潛質成為引領社會發展的帶頭大哥？
平臺型企業在中國遠盛于國外。改革開放的前10年期間，中國的零售和商業和國外發達國家一樣，都是自營零售模式：商場或商家采購商品通過賣場出售給消費者。在那個時代，整個社會的商品相對于社會的需求來說處于供給小于需求的階段，因此，自營零售的模式，使得商場或商家成為有絕對消費定價權的食物鏈主，商場或商家的賺錢對象是消費者，金主是品牌商。
隨著中國經濟的進一步發展，接下來的20年時間，隨著社會商品的不斷豐富，商品生產企業的日子逐漸變得艱難，長期依賴商場和商家來觸達消費者的業務模式使得商品生產企業自身的市場能力降到谷底，當外部競爭加劇的時候，商品生產企業不得已地開始加大廣告的投入和分銷渠道的建設；而這時候，身處零售行業的商場和商家的布局已經初步形成一定的規模，并且一直是消費者絕對主要的購物場所，因此他們仍然保持著食物鏈主的地位，于是商場和商家開始進行業務模式的調整與轉變：放棄自營商品，改為與商品生產企業進行聯銷或是代銷等模式，這樣就可以避免庫存成本和用于采購商品的的資金占用，可以更加專注于更多的商場和渠道的建設，中國商業零售的線下平臺企業就這樣產生了，并且迅速發展壯大起來：各種百貨大樓、各種電器商城、各種家居賣場遍地開花，他們的賺錢對象是品牌商，金主是消費者。
從2008年開始往后的10年期間，這種平臺思維與電子商務相結合直接催生了中國互聯網零售的誕生與迅速發展，當互聯網零售平臺成為消費者主要的購物場所之后，互聯網零售平臺直接學習線下零售平臺的賺錢模式：入場費、上架費、促銷費、廣告費、服務費、交易抽成等等。中小企業或商戶幾乎無法生存，大型企業或品牌有很多都只是在斬獲流水，而無法實現盈利，錢都被互聯網零售平臺賺去了。
在中國零售行業幾乎集體走向平臺企業發展的20年時間里，國外的零售行業一直保持著自營零售的模式，因為零售的本質就是經銷商品就是自營，而商業的本質則是提供增值服務和承擔社會責任。這也是為什么亞馬遜公司始于互聯網自營零售業務，逐步過渡到平臺型企業之后，更多地是在直接服務消費者的同時，服務于中小企業和商戶，進而更好地最終服務于消費者。這種理念和SAP公司的愿景：讓企業運轉更卓越，讓人們生活更美好完全一致。
由此可以看到一個必然的現實：亞馬遜公司在2015年之后成為平臺企業的同時，升級了2006年就選用的SAP ERP系統到SAP大數據平臺HANA上，為的就是讓自身運轉更卓越，這樣通過自身的服務能力，讓其他的生態企業和消費者獲得更加美好的生活。但中國的商業零售企業在爭相成為平臺企業之后，卻沒有把服務作為根本的使命，放棄了大量的社會責任，選擇了利益最大化、業務最簡化的盈利道路。一旦做大，就想著到處去賺錢，比如：進軍企業業務應用軟件與服務領域，這些沒有實踐經驗和管理基礎的跨界根本無法發展生態圈，最多只能豐富既有的食物鏈：把那些幻想著靠這些平臺有更大發展的企業和商戶作為食物。其中的大中型品牌商由于有著持續的廣告投入和渠道建設，還可以與商業零售平臺進行博弈，但由于社會的總體需求的增速低于社會的總體供給的增速，品牌商更多的還是應該自主研發、自營商品，通過采用領先的企業業務與管理解決方案與服務，不斷優化自身運營，逐步邁向智慧企業，這樣才能持續發展。
隨著越來越多的品牌企業與像SAP這樣的公司共建商業零售新生態，現有的商業零售平臺，無論是線上的還是線下的都會被觸動，從而引發他們的重新思考與定位，最終通過商業環境的變化，推動著這些平臺企業回到平臺企業的本質上去：提供增值服務，承擔社會責任，構建良性的商業零售大生態。
（作者：苗文成，SAP 行業與價值工程部，消費行業群總監）
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