時(shí)間：2019-08-06 16:49
作為最早把“大賣場(chǎng)”概念引入中國(guó)的零售商，家樂(lè)福憑借高效的商業(yè)模式，在中國(guó)市場(chǎng)快速崛起。但是隨著市場(chǎng)的變換發(fā)展，固守自己商業(yè)模式的家樂(lè)福，卻在“內(nèi)憂外患”中，逐漸衰落，直到如今走上了“賣身”之路。
1 從橫空出世到敗走中國(guó)市場(chǎng)
1995年12月25日圣誕節(jié)當(dāng)天，北京三環(huán)邊上，如今老國(guó)展中心的南側(cè)，中國(guó)第一家真正意義上的特大型綜合超市——家樂(lè)福創(chuàng)益佳商城開業(yè)。在那個(gè)百姓購(gòu)物還主要集中在小賣部、雜貨店、批發(fā)市場(chǎng)、百貨商店的時(shí)代，這家擁有上萬(wàn)種產(chǎn)品，整齊劃一的商品陳列，一字排開的收銀臺(tái)，可以自選貨物賣場(chǎng)的出現(xiàn)，給國(guó)人帶來(lái)了非同一般的震撼。
創(chuàng)益佳商城開業(yè)之初，蜂擁而至的顧客擠滿了賣場(chǎng)，貨架每天都會(huì)被一掃而空，供應(yīng)商們白天黑夜連軸轉(zhuǎn)地配貨，也經(jīng)常不能補(bǔ)齊第二天的商品，賣場(chǎng)更是每天營(yíng)業(yè)額高達(dá)幾百萬(wàn)，收銀員數(shù)錢數(shù)到手抽筋。在北京市場(chǎng)一炮而紅之后，家樂(lè)福又以旋風(fēng)般速度（幾乎每個(gè)月新開一家店）挺進(jìn)上海、深圳、江蘇等地，所到之處都是人山人海、萬(wàn)人空巷，由于過(guò)于火爆，甚至發(fā)生過(guò)踩踏事故。
作為最早把“大賣場(chǎng)”概念引入中國(guó)的零售商，家樂(lè)福不僅給消費(fèi)者帶來(lái)了耳目一新的購(gòu)物體驗(yàn)，還給中國(guó)零售業(yè)者帶來(lái)了革命性的理念。其低成本的運(yùn)作模式、專業(yè)的商品采購(gòu)、先進(jìn)的系統(tǒng)管理、高效運(yùn)轉(zhuǎn)的能力令整個(gè)中國(guó)零售業(yè)深受震動(dòng)。當(dāng)時(shí)全國(guó)的零售精英們?cè)萍覙?lè)福偷師學(xué)藝，甚至如今一些零售業(yè)大佬，都以員工的身份，“臥底”家樂(lè)福學(xué)習(xí)。
隨著在中國(guó)市場(chǎng)上的高歌猛進(jìn)，2002年家樂(lè)福賣場(chǎng)達(dá)到了35家，2005年突破60家，2006年更是超過(guò)了100家，并且在開店數(shù)、單店產(chǎn)出、盈利方面都執(zhí)行業(yè)之牛耳。家樂(lè)福也因此被稱為是中國(guó)市場(chǎng)的零售之王。
不過(guò)人無(wú)千日好，花無(wú)百日紅，隨著國(guó)內(nèi)零售市場(chǎng)的風(fēng)云變幻，家樂(lè)福在發(fā)展中逐漸顯現(xiàn)頹勢(shì)。2009年之后，其銷售額、門店數(shù)量、單店業(yè)績(jī)先后被大潤(rùn)發(fā)、沃爾瑪、華潤(rùn)萬(wàn)家等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手超越，近年來(lái)更是連續(xù)跌入到虧損的泥潭之中。2017年，家樂(lè)福在中國(guó)市場(chǎng)虧損高達(dá)10.99億人民幣，2018年繼續(xù)虧損5.78億人民幣。根據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2018年家樂(lè)福中國(guó)資產(chǎn)價(jià)值115億，但負(fù)債已達(dá)138億。
隨著業(yè)績(jī)的持續(xù)滑落，近年來(lái)關(guān)于“家樂(lè)福退出中國(guó)市場(chǎng)”“家樂(lè)福賣身”的消息不斷傳出，對(duì)此，家樂(lè)福高層也是每每否認(rèn)，就在今年3月，家樂(lè)福大中華區(qū)總裁唐嘉年還對(duì)媒體表示：“中國(guó)是零售的實(shí)驗(yàn)田，能為家樂(lè)福集團(tuán)其他國(guó)家的業(yè)務(wù)帶來(lái)啟發(fā)和借鑒”。不過(guò)市場(chǎng)上的傳言還是即將變成現(xiàn)實(shí)。
在不久前的6月23日，蘇寧對(duì)外發(fā)布公告稱，其旗下子公司蘇寧國(guó)際擬出資48億元收購(gòu)家樂(lè)福中國(guó)80%的股權(quán)，相關(guān)交易只待政府最后審批。
從當(dāng)初烈焰繁花般地橫空出世到業(yè)績(jī)持續(xù)下滑再到如今“賣身”蘇寧，一代零售之王敗走中國(guó)市場(chǎng)，期間到底經(jīng)歷了什么？
很多企業(yè)之所以能快速發(fā)展，通常是因?yàn)槠鋺?zhàn)略理念就高出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一籌。家樂(lè)福在中國(guó)市場(chǎng)的高速崛起，首先是其“大”理念的成功。
家樂(lè)福在60年代初還是一家巴黎郊區(qū)的超市。在當(dāng)時(shí)的零售界一直有個(gè)共識(shí)，超市不能開得太大，因?yàn)橐坏╊櫩蛿?shù)量不夠，超市的經(jīng)營(yíng)就很難維持。而且規(guī)模大，投資也大，風(fēng)險(xiǎn)自然也就越高，如果經(jīng)營(yíng)出問(wèn)題，投資者將損失慘重。但家樂(lè)福的創(chuàng)始人馬賽爾·富尼埃卻不認(rèn)同這個(gè)觀點(diǎn)，在他看來(lái)，超市規(guī)模越大，商品種類越豐富，才有機(jī)會(huì)給顧客提供更多的服務(wù)，也才能賺到更多的利潤(rùn)。而且規(guī)模大，可以讓家樂(lè)福從大規(guī)模的采購(gòu)中享受優(yōu)惠折扣，降低商品價(jià)格，而商品的價(jià)格低廉可以進(jìn)一步促進(jìn)銷售。
在這一理念指導(dǎo)下，家樂(lè)福在全球首創(chuàng)了新的零售業(yè)態(tài)——Hypermarket（特大型超市）。家樂(lè)福早期的超市規(guī)模就遠(yuǎn)超競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這不僅僅體現(xiàn)在購(gòu)物面積和商品種類上，還體現(xiàn)在其他方面，比如家樂(lè)福的停車場(chǎng)也很大，每100平米的購(gòu)物面積就配置20個(gè)車位，以方便遠(yuǎn)道購(gòu)物的顧客；收銀臺(tái)眾多，每200平米就設(shè)置一個(gè)收銀臺(tái)，節(jié)省顧客的結(jié)賬等待時(shí)間；服務(wù)范圍非常廣泛，除了購(gòu)物，甚至理發(fā)、帶小孩、銀行卡存款等服務(wù)都能在家樂(lè)福實(shí)現(xiàn)。
家樂(lè)福的“大”策略，取得了極大的成功。此后幾十年，家樂(lè)福把“大”的策略不斷復(fù)制到世界各地，自身也從一個(gè)法國(guó)本土超市，成長(zhǎng)為歐洲最大的零售商集團(tuán)。1995年，家樂(lè)福又把這種“大”的零售理念帶到中國(guó)大陸市場(chǎng)，受到了消費(fèi)者的熱烈追捧。
除了“大”，低價(jià)格也是家樂(lè)福的一大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。家樂(lè)福的大規(guī)模經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略所帶來(lái)的規(guī)模效應(yīng)，本身就為其帶來(lái)了低價(jià)格的優(yōu)勢(shì)，但家樂(lè)福并不滿足于此，其通過(guò)延長(zhǎng)供應(yīng)商的付款賬期，占用供應(yīng)商大量的流動(dòng)資金，進(jìn)而降低了自身的資金壓力。
除此之外，家樂(lè)福還非常善于通過(guò)擠壓供應(yīng)商來(lái)控制和降低成本，在家樂(lè)福的采購(gòu)培訓(xùn)教材中寫著“永遠(yuǎn)不要接受第一次報(bào)價(jià)，讓供應(yīng)商乞求我們，這將為我們提供一個(gè)更好的交易機(jī)會(huì)”“在談判中要求不可能的事來(lái)煩擾銷售人員，通過(guò)延后協(xié)定來(lái)威脅他，讓他等”“假如銷售代表同其上司一起來(lái)，應(yīng)要求更多的折扣，并威脅說(shuō)你將撤掉他的產(chǎn)品，對(duì)方上司不想在下屬面前失掉客戶，通常都會(huì)讓步”等等“金科玉律”。
家樂(lè)福還有一大經(jīng)營(yíng)秘訣，就是本土化策略。在家樂(lè)福看來(lái)，一個(gè)賣場(chǎng)就是它所處國(guó)家的縮影，必須適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕諊Ｔ谥袊?guó)市場(chǎng)，從商品選擇、價(jià)格策略、貨品陳列、促銷方式，家樂(lè)福都根據(jù)中國(guó)人的文化、習(xí)俗、生活習(xí)慣進(jìn)行了詳細(xì)的調(diào)查與論證。為了迎合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求，每個(gè)賣場(chǎng)90%的商品都是由當(dāng)?shù)毓?yīng)商供應(yīng)；國(guó)人購(gòu)物喜歡比較、挑選，家樂(lè)福就增加同類商品的供應(yīng)量；為了融入當(dāng)?shù)氐奈幕铜h(huán)境大量聘請(qǐng)當(dāng)?shù)貑T工，實(shí)現(xiàn)本土化管理……
通過(guò)一系列針對(duì)性的策略外加先進(jìn)的系統(tǒng)管理，家樂(lè)福進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，一度予取予求，如入無(wú)人之境。僅僅2004年，家樂(lè)福接待顧客就超過(guò)2億，被稱為是“在華最具影響力企業(yè)”之一。2006年，家樂(lè)福在中國(guó)門店數(shù)量突破100家。2007年，家樂(lè)福銷售額、利潤(rùn)、成長(zhǎng)率在中國(guó)再創(chuàng)新高，中國(guó)市場(chǎng)也成為家樂(lè)福的全球業(yè)績(jī)明星。從1995年末到2007年，堪稱家樂(lè)福在中國(guó)的黃金年代，不過(guò)，2007年的一片繁華之下，如日中天的家樂(lè)福已經(jīng)暗藏隱憂。
家樂(lè)福初到中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，為了貫徹本地化策略以及實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張，賦予了每家店長(zhǎng)極大的權(quán)限。店長(zhǎng)可以自主選擇商品、定價(jià)、促銷手段等等，門店的收益也與店長(zhǎng)的收入直接掛鉤。這樣的策略，讓店長(zhǎng)有機(jī)會(huì)創(chuàng)造出巨大的業(yè)績(jī)，極大調(diào)動(dòng)了店長(zhǎng)的積極性，為家樂(lè)福的高速擴(kuò)張?zhí)峁┝擞辛χС帧２贿^(guò)沒(méi)有完美無(wú)缺的政策，這樣的策略是把門店的經(jīng)營(yíng)水平建立在店長(zhǎng)的能力基礎(chǔ)之上，而人與人能力千差萬(wàn)別，家樂(lè)福門店之間的差距也是相距懸殊。
為了改變這樣的局面，2007年，家樂(lè)福收回了各地店長(zhǎng)的采購(gòu)、促銷、費(fèi)用談判權(quán)，在四個(gè)大區(qū)下面設(shè)立了以城市為單位的CCU（城市采購(gòu)中心）。CCU成立后，店長(zhǎng)的工作得到了極大的簡(jiǎn)化，門店也不再需要與供應(yīng)商談判，不用考慮促銷，只要執(zhí)行命令就可以。
CCU可以把分散在各門店的力量和資源集中起來(lái)，以更大的力量對(duì)付供應(yīng)商，而且減輕了門店工作量，讓一些原本經(jīng)營(yíng)狀況不佳門店的業(yè)績(jī)得到了改善。但是這個(gè)政策的副作用更大，由于工作的計(jì)劃制定與實(shí)施出現(xiàn)了割裂，工作中一旦出現(xiàn)問(wèn)題，首先就是門店與CCU相互扯皮。另外，失去了很多自主管理權(quán)力的店長(zhǎng)，收入大幅下滑，其工作積極性也受到了打擊，很多人選擇離職，而這不可避免造成家樂(lè)福業(yè)績(jī)的下降。
為了彌補(bǔ)業(yè)績(jī)下降，家樂(lè)福采取了很多措施，其中很重要一項(xiàng)“昏著”就是削減成本，特別是大量削減人力費(fèi)用。賣場(chǎng)的工作沒(méi)有減少，人手卻越來(lái)越少，收入還變少，大量?jī)?yōu)秀員工選擇跳槽離職。而這也帶來(lái)了家樂(lè)福賣場(chǎng)經(jīng)常出現(xiàn)大量缺貨，價(jià)簽更換不及時(shí)，購(gòu)物環(huán)境舒適度降低，顧客滿意度下降等等問(wèn)題。
2007年CCU的出現(xiàn)，給家樂(lè)福帶來(lái)了內(nèi)部管理的混亂，而2008年奧運(yùn)火炬在巴黎遭到的襲擾，又給家樂(lè)福帶來(lái)了外部的沖擊。彼時(shí)，有傳言說(shuō)家樂(lè)福大股東與此事有所牽連，憤怒的中國(guó)民眾開始抵制家樂(lè)福，導(dǎo)致其短時(shí)間業(yè)績(jī)下降了30%多。非常時(shí)期，家樂(lè)福卻不允許招人，只進(jìn)不出，但訂貨、收貨、倉(cāng)儲(chǔ)、補(bǔ)貨、盤點(diǎn)等等工作依然需要大量的人員，賣場(chǎng)服務(wù)開始進(jìn)一步下滑，顧客的抱怨也越來(lái)越多。
家樂(lè)福在企業(yè)文化中曾宣稱其使命是：“我們?nèi)康呐Χ紘@著滿足顧客需求這一核心。我們的零售活動(dòng)是通過(guò)對(duì)商品及品質(zhì)的選擇，提供最佳價(jià)格，來(lái)滿足顧客的多變需求。”但由于管理混亂導(dǎo)致的服務(wù)質(zhì)量下降、“價(jià)格欺詐”、“過(guò)期食品”等問(wèn)題，讓越來(lái)越多的顧客遠(yuǎn)離了家樂(lè)福。
內(nèi)部的混亂，危機(jī)事件的沖擊，外加本土零售商和中國(guó)電商的崛起，家樂(lè)福逐漸失去了過(guò)往的輝煌……2009年，家樂(lè)福在銷售額、單店業(yè)績(jī)兩項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)上被大潤(rùn)發(fā)大幅超越。當(dāng)年家樂(lè)福單店業(yè)績(jī)2.35億，而大潤(rùn)發(fā)卻達(dá)到了3.34億；銷售額方面，家樂(lè)福366億，大潤(rùn)發(fā)是404億。2010年，家樂(lè)福門店數(shù)量又被老對(duì)手沃爾瑪超越。當(dāng)年，由于業(yè)績(jī)不佳，家樂(lè)福還第一次在中國(guó)市場(chǎng)主動(dòng)關(guān)店。2011年，“中央五部委”整頓超市亂收費(fèi)問(wèn)題，禁止收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、上架費(fèi)等費(fèi)用后，家樂(lè)福一半的利潤(rùn)又受到了影響。2012年后，家樂(lè)福中國(guó)業(yè)績(jī)和利潤(rùn)，開始進(jìn)入到雙下滑的階段。
“內(nèi)憂”與“外患”給家樂(lè)福帶來(lái)了沖擊，但尚不足以致命。家樂(lè)福敗走中國(guó)市場(chǎng)，從特定角度看，可以說(shuō)是家樂(lè)福高層守舊的理念以及對(duì)過(guò)去商業(yè)模式過(guò)度依賴造成的。
家樂(lè)福在中國(guó)市場(chǎng)的崛起與其“輕資產(chǎn)”的商業(yè)模式緊密相關(guān)，通過(guò)向供應(yīng)商收取各種費(fèi)用，延長(zhǎng)賬期，占用貨款，賺取后臺(tái)利潤(rùn)，家樂(lè)福實(shí)現(xiàn)了低成本的快速擴(kuò)張。家樂(lè)福似乎也很滿意自己的這種商業(yè)模式，以至于很長(zhǎng)時(shí)間都沒(méi)有自己的供應(yīng)鏈體系和配送中心，賣場(chǎng)的商品都是由弱勢(shì)的供應(yīng)商直接送到店面。
2011年時(shí)，曾有人問(wèn)家樂(lè)福集團(tuán)董事長(zhǎng)羅盛中，為什么中國(guó)不建供應(yīng)鏈，不建物流倉(cāng)，供應(yīng)商依然是單店配送？而家樂(lè)福的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手基本都有自己的物流系統(tǒng)？羅盛中回答說(shuō)，你們中國(guó)區(qū)的EBIT（息稅前利潤(rùn)）是4%，而法國(guó)卻只有1%，其中的原因就是法國(guó)有40個(gè)配送中心，如果沒(méi)有這些中心，法國(guó)的EBIT至少是2%，中國(guó)幸虧沒(méi)有物流系統(tǒng)。
家樂(lè)福總部的算盤打得很清楚，但是彼時(shí)家樂(lè)福的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們卻在埋頭大力氣建設(shè)供應(yīng)鏈體系。例如永輝在生鮮供應(yīng)鏈端通過(guò)買斷、直采等方式，不斷積累自己在生鮮的供應(yīng)渠道與鏈條，建立起了自己的生鮮壁壘；沃爾瑪則在全國(guó)加大物流中心和配送倉(cāng)庫(kù)的建設(shè)；大潤(rùn)發(fā)也通過(guò)生鮮供應(yīng)鏈產(chǎn)地直采……
在大賣場(chǎng)的黃金年代，市場(chǎng)渠道單一，家樂(lè)福的商業(yè)模式足夠高效，但是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇之后，供應(yīng)鏈的缺失逐漸成了家樂(lè)福最大的短板。事實(shí)上，很多國(guó)際零售巨頭都是通過(guò)供應(yīng)鏈與上游企業(yè)共同開發(fā)產(chǎn)品，提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，甚至買斷供應(yīng)鏈，加強(qiáng)商品的差異化優(yōu)勢(shì)。
而沒(méi)有物流中心和庫(kù)存的家樂(lè)福，不僅供貨速度慢，產(chǎn)品差異化小，而且也影響賣場(chǎng)銷量。在看到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們競(jìng)爭(zhēng)力越來(lái)越強(qiáng)時(shí)，2015年家樂(lè)福才摒棄過(guò)去的認(rèn)識(shí)，開始進(jìn)行集權(quán)改革，包括集中采購(gòu)權(quán)，開建配送中心。不過(guò)這些動(dòng)作，毫無(wú)疑問(wèn)，都來(lái)得太晚了。
執(zhí)著于自己過(guò)去的商業(yè)模式，忽略供應(yīng)鏈的建設(shè)，讓家樂(lè)福喪失了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而錯(cuò)失電商機(jī)會(huì)，則進(jìn)一步加劇了家樂(lè)福的衰落。在電商已呈蓬勃發(fā)展之勢(shì)的2013年，家樂(lè)福中國(guó)高層還固執(zhí)地認(rèn)為，電商不足為慮，做好自己的大賣場(chǎng)就可以了。2013年，唐嘉年曾對(duì)下屬說(shuō)，歐洲的最大電商以1歐元的價(jià)格賣給了別人，其對(duì)電商的不屑，溢于言表。有這樣的觀念，家樂(lè)福電商自然沒(méi)有發(fā)展起來(lái)的道理。
近年來(lái)，“新零售之風(fēng)”勁吹，互聯(lián)網(wǎng)巨頭紛紛與傳統(tǒng)賣場(chǎng)結(jié)成聯(lián)盟，加速線上線下的融合，騰訊入股永輝，阿里收購(gòu)聯(lián)華、大潤(rùn)發(fā)，京東與沃爾瑪展開合作，而家樂(lè)福卻還在拓展自己的網(wǎng)上商城，更談不上將線上與線下打通融合。在新零售的賽道上，在中國(guó)市場(chǎng)手握兩百多家賣場(chǎng)的家樂(lè)福再一次表現(xiàn)地后知后覺(jué)。
在零售行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已趨白熱化的年代，掉隊(duì)的家樂(lè)福2017到2018兩年，連續(xù)大虧，資不抵債。一代零售行業(yè)霸主，最終不得不走上了“賣身”之路。
成功的企業(yè)都有其成功的路徑，正是這些路徑讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)了順暢的商業(yè)運(yùn)營(yíng)，快速的發(fā)展，但這些路走得時(shí)間久了，卻往往變成企業(yè)未來(lái)發(fā)展的障礙，也成為企業(yè)自我改革以及重新開展新業(yè)務(wù)的桎梏。特別是成功的企業(yè)，高管們?nèi)菀壮撩杂谶^(guò)往的成績(jī)，習(xí)慣于原有的經(jīng)驗(yàn)，即使有新的做法也往往得不到他們的重視與歡迎。縱觀家樂(lè)福在中國(guó)市場(chǎng)的興衰過(guò)程，不難發(fā)現(xiàn)，正是家樂(lè)福高層的守舊意識(shí)以及對(duì)過(guò)往成功模式的過(guò)度依賴導(dǎo)致了家樂(lè)福敗走中國(guó)市場(chǎng)。
企業(yè)的運(yùn)營(yíng)離不開商業(yè)模式，商業(yè)模式通常來(lái)自企業(yè)長(zhǎng)期的積累，也因此不會(huì)經(jīng)常變動(dòng)，但切實(shí)可行的商業(yè)模式必須基于時(shí)代以及企業(yè)的發(fā)展實(shí)際，也就是說(shuō)商業(yè)模式必須根據(jù)變化而有所變化，否則一個(gè)企業(yè)很難實(shí)現(xiàn)持續(xù)跨越的發(fā)展，而只能在一個(gè)商業(yè)模式的生命周期結(jié)束后，走向衰落。我想，家樂(lè)福敗走中國(guó)的例子正是這樣的體現(xiàn)。
文章來(lái)源：文/張軍智，公眾號(hào)：礪石商業(yè)評(píng)論（ID：libusiness）。
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