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時間：2016-11-21 14:44
倪祖根：清潔之王的“核芯”創(chuàng)新力
萊克電氣創(chuàng)始人 倪祖根 董事長兼總裁
在萊克電氣倪祖根看來，創(chuàng)新是“為顧客創(chuàng)造價值”。只有通過專注以及持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新掌握“核芯”科技，打造高端產(chǎn)品，重塑價值流，創(chuàng)造并滿足高端消費(fèi)人群的潛在需求，從而引領(lǐng)未來消費(fèi)趨勢，才能真正成為高端清潔電器的領(lǐng)導(dǎo)品牌。
“中國的清潔家電領(lǐng)域，領(lǐng)先的都是國際綜合性的大品牌。相比之下，作為自主品牌，
萊克電氣如何切入？”
“如果與綜合性品牌進(jìn)行同質(zhì)化的低價競爭，消費(fèi)者肯定不會選擇我們，他們只會選擇那些熟悉的品牌。只有成為一個專業(yè)化的品牌，有更高的定位，解決大品牌產(chǎn)品現(xiàn)有的痛點(diǎn)，或在滿足消費(fèi)者需求方面創(chuàng)造更多的價值，才有突圍的可能。”……
9 月初的蘇州，秋老虎的威力還未散去。采訪萊克電氣的當(dāng)天，洽逢某知名O2O 家電電商平臺的渠道負(fù)責(zé)人攜團(tuán)隊前來洽談品牌合作。廠區(qū)的道路兩旁插滿了迎風(fēng)招展的歡迎彩旗，在秋日的陽光下顯得分外耀眼。
走進(jìn)萊克的企業(yè)展館，首先映入眼簾的是兩個大字“商道”，工作人員介紹說，萊克的“商道”特指企業(yè)經(jīng)營的方法，具體闡釋為“持續(xù)創(chuàng)造目標(biāo)客戶價值的經(jīng)營之道”。這樣的解釋讓人耳目一新。“人們不會做你希望的，只會做你檢查的，如果你強(qiáng)調(diào)什么就檢查什么，你不檢查就等于不重視。”“世上沒有十全十美的東西，所以任何東西都有改善的余地……”各類經(jīng)典的管理語錄仿佛就是對“商道”方法的最佳補(bǔ)充。
而這些文字也反映出萊克電氣目前正在經(jīng)歷的企業(yè)第三次躍變的現(xiàn)實(shí)管理情境：在萊克發(fā)展至今的22 年中，技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略、垂直整合戰(zhàn)略、基礎(chǔ)管理戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略先后成為支撐萊克電氣在企業(yè)發(fā)展各階段不斷推陳出新，取得矚目成績的四大經(jīng)營戰(zhàn)略。
1994 年~2004 年， 創(chuàng)業(yè)之初的萊克專注于吸塵器的研發(fā)和制造，2004 年公司吸塵器年產(chǎn)銷量突破800萬臺，正式成為全球產(chǎn)銷量第一的吸塵器研發(fā)制造企業(yè)。2005 年~2009年，進(jìn)入高速成長期的萊克電氣，從兩方面做出了戰(zhàn)略調(diào)整，一方面對吸塵器的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級，開發(fā)高端、高附加值的產(chǎn)品，另一方面，公司開始了以電機(jī)為核心的相關(guān)多元化發(fā)展，先后進(jìn)入園林工具和汽車電機(jī)領(lǐng)域，并與世界眾多知名品牌建立了長期戰(zhàn)略合作關(guān)系。而2009 年至今，萊克又邁入企業(yè)品牌發(fā)展的新階段，不僅正式啟用“LEXY 萊克”品牌進(jìn)軍國內(nèi)市場，還在短短5 年間實(shí)現(xiàn)了吸塵器國內(nèi)市場市占率第一的目標(biāo)，并于2015 年成功登陸A 股市場，成為家電領(lǐng)域名副其實(shí)的“中國高端清潔電器第一股”。
如今，萊克電氣年產(chǎn)銷高端家居清潔產(chǎn)品和高端廚電產(chǎn)品達(dá)1 400 萬臺（其中吸塵器年產(chǎn)銷量1 000 萬臺），累計銷量超過1.3 億臺，產(chǎn)品暢銷全球120 多個國家和地區(qū)，全球每銷售6 臺吸塵器，其中就有1 臺是萊克制造。2016 年，創(chuàng)始人倪祖根進(jìn)一步提出，在人員效率優(yōu)化15％的前提下，實(shí)現(xiàn)以吸塵器國內(nèi)市場接近30％單品市占率的提升指標(biāo)。
在這個家電制造業(yè)產(chǎn)能總體已經(jīng)供大于求的年代，除卻以所謂智能家電大數(shù)據(jù)概念支撐的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)，幾乎沒有任何一家傳統(tǒng)企業(yè)敢這樣“說大話”。更何況，標(biāo)榜著各類以解決消費(fèi)者痛點(diǎn)為創(chuàng)新引擎的年輕品牌們，2016 年上半年的實(shí)際數(shù)據(jù)也遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于去年給投資人和市場許下的承諾。這種情況下，國內(nèi)的智能小家電制造業(yè)還有長期玩下去的可能么？懷揣著這些問題，我們期待倪祖根這位“50 后”企業(yè)家可以給出明確的回答。
“產(chǎn)品研發(fā)需要找好切入點(diǎn)，圍繞消費(fèi)者價值做好加法和減法。”
1987 年，倪祖根結(jié)束了13 年的部隊生活，轉(zhuǎn)業(yè)到春花吸塵器廠擔(dān)任技術(shù)工程師。時值改革開放初期，中國家電業(yè)步入高速增長期，吸塵器作為舶來新式家電品類，很快受到國內(nèi)市場追捧，產(chǎn)品供不應(yīng)求。此時，雖然國內(nèi)有十幾家工廠都引進(jìn)了國外的設(shè)備，但研發(fā)能力弱導(dǎo)致國產(chǎn)電機(jī)往往使用不了1 小時就會“燒機(jī)”。吸塵器制造廠家被迫只能進(jìn)口電機(jī)，利潤空間備受擠壓。
倪祖根轉(zhuǎn)業(yè)進(jìn)廠的第一天，就接到了技術(shù)攻關(guān)的任務(wù)。僅僅經(jīng)過3 個月時間，他研發(fā)出的第一臺電機(jī)，使用壽命達(dá)到史無前例的300 小時以上，突破了國內(nèi)電機(jī)研發(fā)的技術(shù)空白。倪祖根也因此被火線任命為春花吸塵器馬達(dá)分廠廠長，半年后升任春花吸塵器總廠分管技術(shù)質(zhì)量的副廠長。
經(jīng)歷過1988 年通貨膨脹帶來的整個國內(nèi)家電市場的搶購風(fēng)潮，以及1990 年開始的行業(yè)大面積萎縮，1994年，方才帶領(lǐng)春花吸塵器廠走出銷售困境，國內(nèi)市場占有率再次突破50%的倪祖根，卻選擇了下海創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)建蘇州金萊克電器有限公司，并將英文名命名為“KingClean”（清潔之王），寓意目標(biāo)是做吸塵器領(lǐng)域的王者。
“當(dāng)時吸塵器做出口業(yè)務(wù)都是不賺錢的，雖然奔著創(chuàng)匯，可全中國加起來一年出口只有30 萬臺，所以我的目標(biāo)不大，能做10 萬臺就不錯了。”帶著天然的商業(yè)嗅覺和對技術(shù)能力的自信，倪祖根22 年前的企業(yè)定位哪怕放到今天，也頗符合商學(xué)院SWOT戰(zhàn)略分析的經(jīng)典打法。“如何切入，國內(nèi)外面臨的競爭環(huán)境，春花、富達(dá)幾家主要競爭對手的產(chǎn)品策略……我都一一分析，它們是虧著賣的，我不能虧。”就這樣，“一定要盈利”成為老倪自創(chuàng)業(yè)第一天就特別堅持的價值核心。
不同于當(dāng)時技術(shù)人員埋頭研發(fā)不問市場的“軸”勁兒，倪祖根雖出身研發(fā)工程師，但卻始終堅持“產(chǎn)品創(chuàng)新＋高效運(yùn)營”兩條腿走路——一方面定位高端，另一方面不斷提升運(yùn)營效率，塑造了符合萊克需求的產(chǎn)品價值鏈。
“第一款產(chǎn)品我定價35 美元，等同于富達(dá)，高于春花。我需要思考的是怎樣看起來比富達(dá)同價位的產(chǎn)品‘顯得’還要貴，但是成本卻要比它們低，這是我研發(fā)下功夫的核心。”
經(jīng)過對標(biāo)，倪祖根優(yōu)化了外觀設(shè)計、調(diào)整了產(chǎn)品尺寸，同時降低噪音、增強(qiáng)吸力，并將一些不必要的、附加價值較小的性能做了減法，一加一減間不僅找到隱藏的獲利空間，還增加了外銷產(chǎn)品的綜合競爭力。秉持“高效運(yùn)營”，倪祖根自創(chuàng)業(yè)第一年就實(shí)現(xiàn)了500 萬的利潤，相比行業(yè)大廠越出口越虧損的情況，可以說實(shí)現(xiàn)了當(dāng)年吸塵器出口的行業(yè)顛覆。
1995 年，倪祖根再次發(fā)力，設(shè)計出了史上最暢銷的甲殼蟲吸塵器，自此一舉熱賣了15 年，單一產(chǎn)品共計賣出300 萬臺，他也借勢將公司帶上了快速發(fā)展的軌道。
“產(chǎn)品研發(fā)，需要找好定位，主要圍繞兩個方面，一是創(chuàng)造價值，使產(chǎn)品更值錢，能夠賣更高的價格。二是提高效率，比如：性能設(shè)計如何優(yōu)化，物流包裝如何提升運(yùn)輸效率……人家一次裝箱1 200 臺，我們可以裝1 500 臺，多裝的300 臺相當(dāng)于省下了歐洲的運(yùn)費(fèi)。省下來的利潤給誰呢？客戶。”
“為顧客創(chuàng)造價值”，沿著這一思路，倪祖根選擇在零售市場上與高端產(chǎn)品過招，通過產(chǎn)品的競爭力、設(shè)計、性能、質(zhì)量的提升，保持高定價，同時將提升效率的目標(biāo)瞄準(zhǔn)中間環(huán)節(jié)，通過精益管理提升效率空間。一來二去，看起來客戶好像表面多付了1~2 美元，但在零售環(huán)節(jié)卻獲得了更高的溢價。這也意味著實(shí)際上給客戶創(chuàng)造了更多的利益。通過價值流鎖定進(jìn)而培養(yǎng)出客戶的忠誠度。
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“我們怎么做到第一？一是專注，注重產(chǎn)品的研發(fā)、創(chuàng)新，注重質(zhì)量，二是有核心技術(shù)與核心能力，吸塵器的核心就是電機(jī)。” |
倪祖根說
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尋找行業(yè)“核芯”
為了占領(lǐng)相關(guān)多元化市場，倪祖根找到的創(chuàng)新突破口往往也是行業(yè)的“核芯”。
“有利可圖＋有路可走＋有新可創(chuàng)＝創(chuàng)新成功”，馬克·佩恩在《創(chuàng)新者的變現(xiàn)力》曾形象地將創(chuàng)新者的成功濃縮成這個簡單的等式。相比之下，傳統(tǒng)的創(chuàng)新理論往往帶有太多偏見，一味強(qiáng)調(diào)興趣和新奇程度，而從創(chuàng)新的一開始，就與商業(yè)絕緣。萊克電氣的“倪式打法”，卻是在最傳統(tǒng)的B2B2C 的市場內(nèi)典型面向客戶的創(chuàng)新打法。這里的“客戶”，不僅指的終端消費(fèi)者，更核心的是那些B 端的
ODM 合作伙伴；而創(chuàng)新的含義也有了分層，首先解決的是核心功能的研發(fā)迭代，其次關(guān)鍵的仍是設(shè)計面向終端的體驗。
然而，倘若只做到了這些維度，萊克的創(chuàng)新充其量還只是完成了“產(chǎn)品經(jīng)理”的部分，作為一家必須要盈利的企業(yè)，如何將實(shí)際的產(chǎn)品成功與企業(yè)利潤相掛鉤？如何準(zhǔn)確地判斷市場機(jī)會并快速投入？如何從機(jī)制與管理層面保證創(chuàng)新能力可持續(xù)的變現(xiàn)？這些都是擺在倪祖根面前一個又一個的現(xiàn)實(shí)問題。
“我們怎么做到第一？一是專注，注重產(chǎn)品的研發(fā)、創(chuàng)新，注重質(zhì)量，二是有核心技術(shù)與核心能力，吸塵器的核心就是電機(jī)。”完成了第一階段的目標(biāo)以后，萊克當(dāng)即開始戰(zhàn)略性構(gòu)建核心技術(shù)優(yōu)勢，在全球范圍內(nèi)保持吸塵器電機(jī)技術(shù)行業(yè)持續(xù)領(lǐng)先。
1996 年，萊克電氣自主研發(fā)了國內(nèi)首臺轉(zhuǎn)速超過3 萬轉(zhuǎn)/ 分1200W高性能、低成本、長壽命吸塵器電機(jī)。通過重新設(shè)計，倪祖根將市面上普遍定價在140 元左右的電機(jī)設(shè)計成本降低了幾十元。這對于重資產(chǎn)的整個電機(jī)制造行業(yè)可是個不得了的利潤空間。
在以后的幾年里，萊克先后投資2 億元，從日本引進(jìn)了10 多條世界上最先進(jìn)的高速整流子電機(jī)生產(chǎn)線，從而奠定了萊克電機(jī)在國內(nèi)的技術(shù)優(yōu)勢。這一步在當(dāng)時走得非常超前，以至于生產(chǎn)線使用兩年以后，企業(yè)競爭力快速提升。而此時，別的廠家才猛然回過神來，跟進(jìn)布局投資電機(jī)生產(chǎn)線，可是作為追隨者，它們與萊克的差距已日漸拉大。截至2015 年，萊克電氣已經(jīng)自主研發(fā)了中國第一款（世界上也只有極少數(shù)公司能夠生產(chǎn)的）8~10 萬轉(zhuǎn)360W 超級數(shù)碼電機(jī)。
從傳統(tǒng)串激電機(jī)的持續(xù)領(lǐng)先，到率先進(jìn)行直流無刷數(shù)碼電機(jī)的研發(fā)與創(chuàng)新性應(yīng)用到新品類、新領(lǐng)域，萊克以掌握“核芯”科技凸顯了持續(xù)創(chuàng)新的發(fā)展之路。
2005 年，倪祖根以電機(jī)為核心開始了相關(guān)多元化發(fā)展，首先進(jìn)入了園林工具領(lǐng)域，包括鏈鋸、割草機(jī)、綠籬機(jī)、打草機(jī)、吹吸機(jī)、高壓清洗機(jī)等產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售。緊接著，2007 年，他將業(yè)務(wù)線鋪到了汽車電機(jī)領(lǐng)域，為福特、豐田、尼桑等知名企業(yè)提供暖風(fēng)機(jī)和冷凝器電機(jī)。到了2009 年，萊克電氣已與世界眾多知名品牌建立了長期戰(zhàn)略合作關(guān)系，其中世界500 強(qiáng)企業(yè)10 余家，包括了伊萊克斯、博世西門子、飛利浦、松下、艾默生等。
在圍繞電機(jī)成功實(shí)現(xiàn)多領(lǐng)域業(yè)務(wù)多元化后，倪祖根通過接觸更多優(yōu)秀的海外業(yè)務(wù)伙伴，自學(xué)了許多西方先進(jìn)的企業(yè)管理制度。對于各種體系化的管理理念逐漸形成了自己的理解與思考。比如他始終堅持做差異化的引領(lǐng)產(chǎn)品，從而以主導(dǎo)優(yōu)勢獲得市場相對的競爭力。“營運(yùn)解決的始終還是產(chǎn)品做出來后，比人家低一塊錢，還是高一塊錢的成本問題。可創(chuàng)新解決的恰恰是比人家多賣一美元，還是多賣兩美元的價值問題，兩者存在本質(zhì)的差別。因此，只有創(chuàng)新才能帶來附加價值。”
創(chuàng)新“速度論”
首先要懂得去“做什么”，才能進(jìn)一步追問“怎么做”。
從性格上來看，倪祖根始終保持了軍人速戰(zhàn)速決的一貫作風(fēng)。在萊克他有一句“名言”：“沒有過夜的決策”。哪怕在創(chuàng)業(yè)的最初階段，單憑一個人，他在短短一個月內(nèi)，既研發(fā)產(chǎn)品，又找生產(chǎn)商做模具，同時還處理著海外訂單的處理與發(fā)貨。對他而言，快速地發(fā)現(xiàn)新技術(shù)帶來的商機(jī)，并且通過研發(fā)與生產(chǎn)將其實(shí)現(xiàn)乃是生為創(chuàng)業(yè)者的天職。
與此相對應(yīng)的，在實(shí)際的生產(chǎn)運(yùn)營管理中，圍繞“速度”，倪祖根也有著自己的一套打法。
營運(yùn)的快與穩(wěn) 在倪祖根看來，制造企業(yè)運(yùn)營最看重的，一是質(zhì)量，二就是交貨的準(zhǔn)時、效率、成本和反應(yīng)的速度。“面向顧客、面向市場，最重要的是要快。行業(yè)的平均交貨水平是20~30 天，我們的響應(yīng)速度是4天。”其次，制造是一個大的平臺，需要考慮季節(jié)性互補(bǔ)來平衡生產(chǎn)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)成本不斷降低，“如果做幾個月、停幾個月，一會兒有單、一會兒沒單，閑置成本不斷高企就成了大問
題，所以我們產(chǎn)品布局，必須考慮到生產(chǎn)的均衡性。”
沒有靈活性就沒有速度 “管理一定要靈活，萊克是扁平化的組織，獨(dú)立的工廠、每個制造工廠都是高度授權(quán)的經(jīng)營主體，其他的廠可能是一個車間，采購、質(zhì)量都由總部控制，如果自主品牌可能行，但是做ODM，客戶響應(yīng)方面難度非常大，需要反復(fù)協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)次數(shù)多了就影響生產(chǎn)的速度。現(xiàn)在我們所推行的扁平化組織相當(dāng)于一個獨(dú)立的工廠，采購、生產(chǎn)、質(zhì)量控制、倉儲，全部獨(dú)立，整體上采取獨(dú)立的公司化運(yùn)作。”按照這一思路，倪祖根在萊克電氣一共建立了20 多個扁平化工廠，廠長能獨(dú)立處理制造過程的所有問題。這樣一來，整體的響應(yīng)速度就實(shí)現(xiàn)了“快”的目標(biāo)。
在倪祖根看來，企業(yè)要保持“速度”，與目標(biāo)和方向感的清晰密不可分。首先要懂得去“做什么”，才能進(jìn)一步追問“怎么做”。然而，隨著公司規(guī)模擴(kuò)大，人浮于事、吃大鍋飯的個案也不乏鮮見，說到底還是從個人到部門都面臨目標(biāo)不清的問題。為此，倪祖根很早就開始在企業(yè)內(nèi)推行以部門為單位，以成本為導(dǎo)向的核算跟考核體系。通過每周的自查與監(jiān)督，保證研發(fā)與制造環(huán)節(jié)的推進(jìn)與持續(xù)改善。“營運(yùn)就是KPI，但持續(xù)改善的前提是面向未來的戰(zhàn)略是否清晰化，是否可以快速地被執(zhí)行。”
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“未來中國品牌需要圍繞著消費(fèi)升級來升品牌、升產(chǎn)品。越是低價的、越是邊緣化的，越早被淘汰，將來行業(yè)品牌勢必向前三位集中。” |
倪祖根說
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創(chuàng)造需求 引領(lǐng)未來消費(fèi)趨勢
創(chuàng)造并滿足高端消費(fèi)人群的潛在需求，從而引領(lǐng)未來的消費(fèi)趨勢。
2009 年，隨著家電制造產(chǎn)業(yè)的整體轉(zhuǎn)型和消費(fèi)升級趨勢的加劇，品牌之戰(zhàn)再度打響，萊克也在同年宣布進(jìn)軍國內(nèi)的消費(fèi)市場，并正式啟用“LEXY 萊克”品牌。不同于小家電企業(yè)以低價走量的競爭策略，倪祖根十分認(rèn)同杰克·韋爾奇的判斷。“未來中國品牌需要圍繞著消費(fèi)升級來升品牌、升產(chǎn)品。越是低價的、越是邊緣化的越早被淘汰，將來行業(yè)品牌勢必向前三位集中。”
“自主品牌不僅自己需要盈利，同時合作伙伴也需要盈利，定位高端是必然之舉。但面向C 端價格敏感或者追逐國外品牌的消費(fèi)人群，自主品牌沒有創(chuàng)新光靠簡單提價，想在市場謀得一席之地談何容易。”
那么，提升品牌的前提條件是什么呢？倪祖根再一次將品牌戰(zhàn)略的脫胎換骨與產(chǎn)品創(chuàng)新綁定在了一起。而這一回，他并不是一個人在戰(zhàn)斗。萊克已經(jīng)擁有600 人以上的研發(fā)團(tuán)隊，1 600 多項專利技術(shù)，博士后工作站、國家級CNAS 實(shí)驗室和“國家認(rèn)定企業(yè)技術(shù)中心”。這些都成為了創(chuàng)新的堅實(shí)后盾。
很快，倪祖根就為產(chǎn)品創(chuàng)新制定出了兩個策略，一是推出全新的產(chǎn)品系列，“我們的創(chuàng)新實(shí)際上是兩個故事，一種是從0 到1。”萊克進(jìn)軍中國C 端市場后，發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)吸塵器只能吸塵，不能擦地，不能滿足中國家庭清潔的需要。為解決這一難題，經(jīng)過2 年的潛心研究，萊克于2011年為中國家庭量身打造了能擦地板的吸塵器，填補(bǔ)了市場的新需求。產(chǎn)品一經(jīng)推出，即刻獲得了銷售的巨大
成功。
面對眾多國際品牌的激烈競爭，萊克在短短的4 年時間里取得了吸塵器市場占有率第一名的佳績，2016年又推出了中國第一款采用三級龍卷風(fēng)過濾技術(shù)和超級數(shù)碼電機(jī)的大吸力多功能無線吸塵器—— 魔潔M8。這款劃時代的創(chuàng)新產(chǎn)品共申請了18 項發(fā)明專利，徹底顛覆了傳統(tǒng)吸塵器的概念，集輕、便、強(qiáng)、久四大特征于一體，從根本上解決了消費(fèi)者使用有線吸塵器的諸多煩惱與不便，很快也成為中國高端無線吸塵器最暢銷的單品。
第二個策略是將產(chǎn)品性能做到極致。倪祖根借鑒了“1 到100”的概念。“1 到100，通過優(yōu)化性能，利用不同技術(shù)，將產(chǎn)品性能做到極致，讓有辯識能力的高端消費(fèi)者更容易接受萊克的高端產(chǎn)品，這也叫與眾不同的創(chuàng)新。”
比如空氣凈化器魔凈K8，充分考慮到中國空氣污染是“窗外有霧霾，室內(nèi)有甲醛”的實(shí)際情況，潔凈空氣量、累計甲醛的凈化量、噪音、能效四個指標(biāo)全面領(lǐng)先新國標(biāo)。通過這個創(chuàng)新，萊克的空氣凈化器從一個不知名的品牌在短短2 年之內(nèi)做到中國空氣凈化器市場占有率的第二名。……
如今，萊克電氣已形成了“自主品牌＋ ODM ”兩塊業(yè)務(wù)并行的格局，同時圍繞電機(jī)多元化的產(chǎn)品線也漸成規(guī)模。2016 年上半年，萊克保持了經(jīng)營業(yè)績的快速增長，企業(yè)利潤甚至還大幅超出了倪祖根年初的預(yù)期。在整體家電制造業(yè)并不樂觀的行業(yè)發(fā)展現(xiàn)實(shí)之下，與其盲目地舉著“創(chuàng)新”大旗尋求所謂的互聯(lián)網(wǎng)＋，倒真的不如學(xué)學(xué)這位50 后大叔的創(chuàng)新之道。
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