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時(shí)間：2016-01-19 16:03
中百集團(tuán)變革思路是將公司業(yè)態(tài)“由大變小、由小變多、由多變專(zhuān)”。CNSPHOTO提供
履新中百集團(tuán)93天，以萬(wàn)明治為核心的中百職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)拿出了改革方案。
1月12日晚間，中百集團(tuán)發(fā)布公告稱(chēng)，計(jì)劃與大股東武漢商聯(lián)（集團(tuán)）股份有限公司、武漢東湖創(chuàng)新投資管理股份有限公司、武漢東湖創(chuàng)新科技投資有限公司、東湖中百商業(yè)并購(gòu)基金管理有限公司等4家公司，共同投資設(shè)立東湖中百商業(yè)并購(gòu)基金合伙企業(yè)（有限合伙，以下簡(jiǎn)稱(chēng)產(chǎn)業(yè)基金），各方發(fā)起人首期簽約規(guī)模為8.98億元，簽約完成后，由基金管理公司負(fù)責(zé)申請(qǐng)基金及產(chǎn)業(yè)資本增資，最終規(guī)模不超過(guò)30億元。按照公告，該產(chǎn)業(yè)基金將主要進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈并購(gòu)、財(cái)務(wù)并購(gòu)以及孵化培育。
中百首個(gè)產(chǎn)業(yè)基金的出爐背后是武漢國(guó)資商業(yè)引入的職業(yè)經(jīng)理人為主導(dǎo)的中百轉(zhuǎn)型改革正式拉開(kāi)了大幕。
首支職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)
“萬(wàn)明治團(tuán)隊(duì)”是武漢國(guó)資商企首次引進(jìn)一支職業(yè)經(jīng)理人高管團(tuán)隊(duì)，首期簽約期為三年。
相比此前武漢中商總經(jīng)理一職使用職業(yè)經(jīng)理人王純，以及更早前武漢國(guó)資商企高層完全依靠?jī)?nèi)部提拔和系統(tǒng)內(nèi)的任用，“萬(wàn)明治團(tuán)隊(duì)”的引入是武漢國(guó)資改革擴(kuò)容職業(yè)經(jīng)理人制度的首度試水。
而相比王純歷經(jīng)中百百貨總經(jīng)理、新一佳超市湖北總經(jīng)理、銀泰百貨集團(tuán)副總裁的豐碩履歷看，實(shí)則一直未出湖北區(qū)域或者說(shuō)華中大區(qū)市場(chǎng)，“萬(wàn)明治團(tuán)隊(duì)”的過(guò)往更為搶眼。
萬(wàn)明治本人在家樂(lè)福供職長(zhǎng)達(dá)15年，曾是家樂(lè)福中國(guó)六大區(qū)總中惟一的一名中國(guó)籍的區(qū)總，其治下的江蘇區(qū)一度是家樂(lè)福全國(guó)區(qū)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)最顯著的樣板市場(chǎng)。2013年，蘇寧“去電器化”轉(zhuǎn)型，萬(wàn)明治被挖至蘇寧集團(tuán)任超市公司總經(jīng)理，曾帶領(lǐng)蘇寧超市高開(kāi)高走，2014年下半年創(chuàng)出400%的高增長(zhǎng)。
“萬(wàn)明治團(tuán)隊(duì)”中的其他兩位則是跟隨萬(wàn)明治多年一起作戰(zhàn)的老友和搭檔。按照中百集團(tuán)公告，44歲的北京人張黎，此前也是多年供職于家樂(lè)福，2013年隨萬(wàn)明治進(jìn)入蘇寧超市，負(fù)責(zé)線上及線下全國(guó)門(mén)店的籌建和運(yùn)營(yíng)；團(tuán)隊(duì)中的孫磊屬較年輕的80后，33歲，湖北沙市人，有8年法國(guó)留學(xué)經(jīng)歷，在電商、大數(shù)據(jù)分析、傳統(tǒng)門(mén)店轉(zhuǎn)型上有著豐富經(jīng)驗(yàn)。
萬(wàn)明治履新中百實(shí)則是“回歸”。中百集團(tuán)是萬(wàn)明治的第一份工作。武漢理工大畢業(yè)后，萬(wàn)明治即供職于中百集團(tuán)擔(dān)任售貨員。20載后，萬(wàn)明治的回歸，也意味著自張錦松離職后空缺達(dá)11個(gè)月的中百集團(tuán)總經(jīng)理一職被填補(bǔ)。此前，中百高層人事更迭頻繁。2014年5月，執(zhí)掌中百集團(tuán)達(dá)18年的汪愛(ài)群卸任董事長(zhǎng)，接棒者為武商集團(tuán)原總經(jīng)理劉聰。但后者在中百董事長(zhǎng)職位上僅呆了17個(gè)月便卸任了。而2014年12月，張錦松被調(diào)離，中百總經(jīng)理一職空缺。
于萬(wàn)明治，就任中百總經(jīng)理一職是“回家”；但于中百老員工而言，經(jīng)由武商聯(lián)和中百集團(tuán)董事會(huì)聯(lián)合招聘的“三人空降團(tuán)”卻帶來(lái)“去中百化”的擔(dān)憂。
萬(wàn)明治做了三件事：首先，甫一上任就給員工漲薪至少20%，結(jié)束了中百薪資較低的歷史，讓中百員工薪資與湖北當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)接軌；第二，除生鮮、營(yíng)運(yùn)、大數(shù)據(jù)等專(zhuān)業(yè)人才外聘，培養(yǎng)大學(xué)生建立人才梯隊(duì)，萬(wàn)明治在中百來(lái)了個(gè)“全員競(jìng)聘”，梳理出200多個(gè)中心崗位，結(jié)果引得集團(tuán)2000多人參加，過(guò)去被埋沒(méi)的、有志于發(fā)展的一批人才被適時(shí)晉升，也使得中百人意識(shí)到不可或缺的核心崗位還是由老中百人擔(dān)綱；第三，推行“企業(yè)增利、員工分利”的企業(yè)合伙人制，允諾所有項(xiàng)目產(chǎn)生增量盈余，員工可以分走差不多一半的利潤(rùn)。這使得過(guò)往對(duì)改革、對(duì)新項(xiàng)目處于觀望狀態(tài)的員工積極性被激發(fā)了出來(lái)。
重謀供應(yīng)鏈
經(jīng)濟(jì)下行，行業(yè)轉(zhuǎn)型，擁有1000多家線下門(mén)店，有著良好的區(qū)位優(yōu)勢(shì)，作為國(guó)內(nèi)中西部地區(qū)連鎖規(guī)模最大、商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)最多的商業(yè)上市公司，中百集團(tuán)實(shí)則早就開(kāi)始了轉(zhuǎn)型升級(jí)，但改革效果并不明顯，反似有節(jié)節(jié)敗退之感。
2015年前三季度，中百集團(tuán)凈利潤(rùn)虧損幅度已達(dá)到159.37%。按1月14日晚間發(fā)布的業(yè)績(jī)快報(bào)顯示，2015年全年利潤(rùn)總額同比下降超九成（-97.16%）。
氣順了，風(fēng)亦正，勁方足。為中百集團(tuán)的轉(zhuǎn)型謀對(duì)方向是“萬(wàn)明治團(tuán)隊(duì)”需要給出的答案。
對(duì)的方向在哪兒？面對(duì)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的大幅下滑，此前擔(dān)任中百集團(tuán)董事長(zhǎng)一職的劉聰在其短暫的掌舵期內(nèi)已展開(kāi)包括大幅關(guān)閉止損門(mén)店、試水股權(quán)多元化、加大聯(lián)合直采等轉(zhuǎn)型舉措，但效果并未顯現(xiàn)。
召開(kāi)改革動(dòng)員大會(huì)、公開(kāi)競(jìng)聘上崗后，萬(wàn)明治團(tuán)隊(duì)宣布中百集團(tuán)架構(gòu)重整——集團(tuán)原有的14個(gè)職能部門(mén)調(diào)整為6大中心(即運(yùn)營(yíng)管理中心、商品統(tǒng)采中心、戰(zhàn)略規(guī)劃中心、人力資源中心、財(cái)務(wù)中心、監(jiān)察中心)，新增11個(gè)部室，如此一來(lái)集團(tuán)總部管控職能得以加強(qiáng)。例如卡券營(yíng)銷(xiāo)部并入財(cái)務(wù)中心，這樣購(gòu)物卡的銷(xiāo)售資金將完全由集團(tuán)總部掌控；監(jiān)察中心則可以直接向集團(tuán)董事長(zhǎng)張錦松匯報(bào)。
而總部管控職能加強(qiáng)只是萬(wàn)明治團(tuán)隊(duì)管理改革的手段，6大中心的增設(shè)實(shí)質(zhì)在于驅(qū)動(dòng)中百供應(yīng)鏈的改革——突出加強(qiáng)運(yùn)營(yíng)管理的標(biāo)準(zhǔn)性、門(mén)店規(guī)劃的科學(xué)性、生鮮管理的規(guī)范性、會(huì)員管理的拓展性以及戰(zhàn)略規(guī)劃的統(tǒng)籌性，突出集團(tuán)在商品統(tǒng)采方面將具有國(guó)際品類(lèi)、自有品牌、包銷(xiāo)定制、KA品牌等特點(diǎn)，突出集團(tuán)在監(jiān)察上的力度與廣度，讓統(tǒng)采流程更加透明化，強(qiáng)化對(duì)采購(gòu)環(huán)節(jié)的監(jiān)督。
在集團(tuán)年會(huì)上，萬(wàn)明治說(shuō)，中百集團(tuán)的變革思路是將公司業(yè)態(tài)“由大變小、由小變多、由多變專(zhuān)”。用詞淺顯易懂。
所謂“由大變小”，是指中百要壓縮大賣(mài)場(chǎng)的營(yíng)業(yè)面積，單店?duì)I業(yè)面積由原來(lái)的10000平方米縮減到5000平方米。“線下絕大部分銷(xiāo)售已被電商砍去，線下非食百貨類(lèi)商品越來(lái)越不好賣(mài)，周轉(zhuǎn)變慢，占用資金變多，利潤(rùn)貢獻(xiàn)變小；而大賣(mài)場(chǎng)人工和租金等自身費(fèi)用成本大幅上升，用大賣(mài)場(chǎng)業(yè)態(tài)經(jīng)營(yíng)日用百貨商品已經(jīng)不合時(shí)宜。”萬(wàn)明治說(shuō)。
“由小變多”則是中百要開(kāi)出更多食品超市、生鮮超市以及便利店。而“由多變專(zhuān)”則是加強(qiáng)供應(yīng)鏈建設(shè)，以強(qiáng)大的供應(yīng)鏈支撐更多專(zhuān)業(yè)的折扣店、高端超市、食品超市甚至類(lèi)似良品鋪?zhàn)印⒚麆?chuàng)優(yōu)品之類(lèi)的各種專(zhuān)業(yè)店。
“零售行業(yè)遇到的問(wèn)題，歸根到底是供應(yīng)鏈的問(wèn)題，因此要對(duì)供應(yīng)鏈體系進(jìn)行改革和完善。”萬(wàn)明治認(rèn)為，在完善的供應(yīng)鏈體系中，其線下的前端是零售網(wǎng)點(diǎn)、便利店，后端是為便利店提供生鮮食品的“中央大廚房”，連接二者的是完善的物流、配送系統(tǒng)；線上則是B2B平臺(tái)。
萬(wàn)明治告訴記者，在未來(lái)半年內(nèi)，中百轉(zhuǎn)型的新增業(yè)態(tài)會(huì)陸續(xù)面世。
強(qiáng)化電商攻不破的堡壘
“便利店和生鮮是電商攻不破的堡壘”，萬(wàn)明治告訴記者。
萬(wàn)明治坦言，中百集團(tuán)首度設(shè)立的產(chǎn)業(yè)基金就是為便利店并購(gòu)準(zhǔn)備的。“對(duì)中百來(lái)說(shuō)，如果5年內(nèi)要達(dá)到1000家門(mén)店，必須走并購(gòu)這條路。”萬(wàn)明治透露，對(duì)于商業(yè)并購(gòu)對(duì)象先期已經(jīng)展開(kāi)洽談，目前基本已有眉目。
在過(guò)去兩年，大賣(mài)場(chǎng)的萎縮和消費(fèi)結(jié)構(gòu)的升級(jí)、新時(shí)代消費(fèi)群體的崛起為便利店的成長(zhǎng)撐開(kāi)了空間，便利店的年度門(mén)店數(shù)量增長(zhǎng)高達(dá)17%，成長(zhǎng)速度遠(yuǎn)高于其他業(yè)態(tài)。“未來(lái)5年，中百便利店要達(dá)到1000家以上。”萬(wàn)明治告訴中國(guó)商報(bào)記者，2014年是便利店元年，未來(lái)便利店會(huì)有大發(fā)展，中百集團(tuán)要以“自建+并購(gòu)+加盟”的形式加速搶灘。
而在中百的組織機(jī)構(gòu)調(diào)整中，生鮮首次被中百集團(tuán)設(shè)立為單獨(dú)部門(mén)進(jìn)行專(zhuān)項(xiàng)管理。萬(wàn)明治告訴記者，得生鮮者得天下。整合現(xiàn)有資源、深耕生鮮經(jīng)營(yíng)是中百轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略重點(diǎn)，單設(shè)部門(mén)可有效利用倉(cāng)儲(chǔ)、超市、生鮮及物流資源以第三方角度合理地進(jìn)行統(tǒng)籌、管理、分配、調(diào)度，將問(wèn)題從各個(gè)環(huán)節(jié)拿到一個(gè)集中部門(mén)去分析解決。
2015年12月25日，中百集團(tuán)超市公司已在武漢開(kāi)出第一家生鮮加強(qiáng)型社區(qū)超市門(mén)店，門(mén)店生鮮經(jīng)營(yíng)面積擴(kuò)大到整體面積的55%，干貨品種數(shù)由原來(lái)的6000余個(gè)精選至1860個(gè)，門(mén)店“減品瘦身”，并通過(guò)對(duì)貨架、花車(chē)的擺放，自然區(qū)分動(dòng)線，引導(dǎo)顧客購(gòu)物。而在原有便民服務(wù)基礎(chǔ)上增加無(wú)線網(wǎng)絡(luò)、現(xiàn)金提款、熱飲等項(xiàng)目。可見(jiàn)，親近社區(qū)顧客的生鮮加強(qiáng)型社區(qū)超市門(mén)店將成為未來(lái)中百的業(yè)態(tài)主力軍。
而對(duì)于電商，中百產(chǎn)業(yè)基金孵化的電商項(xiàng)目還處于規(guī)劃和孵化階段，前提依然是供應(yīng)鏈為依托優(yōu)勢(shì)的B2B。早在2000年，中百集團(tuán)就開(kāi)設(shè)了系列網(wǎng)上購(gòu)物平臺(tái)，包括中百倉(cāng)儲(chǔ)超市網(wǎng)上商城、生活劇場(chǎng)網(wǎng)上商城、中百百貨家居網(wǎng)上商城和中百電器網(wǎng)上商城。而在2013年前后，公司已推出網(wǎng)上商城“中百網(wǎng)商”和移動(dòng)端APP“掌上中百”，并圍繞線上和線下業(yè)務(wù)進(jìn)行突破。
“中百的電商業(yè)務(wù)起步較早，但前期收效還不夠大。”萬(wàn)明治說(shuō)，B2C等于“燒錢(qián)”，而目前幾乎所有互聯(lián)網(wǎng)公司都已經(jīng)走到線下，開(kāi)設(shè)實(shí)體店，中百的電商模式將不再追隨傳統(tǒng)的B2C而是B2B，依托中百深入的供應(yīng)鏈改革，將孵化出同時(shí)供應(yīng)線上線下的新興B2B電商模式。
中百還將加快引入買(mǎi)手制，中百集團(tuán)已設(shè)立集團(tuán)商品統(tǒng)采中心，將根據(jù)消費(fèi)者需求，設(shè)立自有品牌的產(chǎn)品。此外，還將通過(guò)包銷(xiāo)定制的方式進(jìn)行商品采購(gòu)，將增加海外直采比例，加大對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行的管理。而在中百已具備一定基礎(chǔ)的中央大廚房方面，中百集團(tuán)計(jì)劃改變以往以自有品牌設(shè)立產(chǎn)品的模式，將加大與知名品牌生產(chǎn)商進(jìn)行合作，引進(jìn)更多品牌產(chǎn)品供應(yīng)。中央大廚房除了給中百集團(tuán)商超系統(tǒng)供應(yīng)商品外，還將向第三方供應(yīng)商品。
對(duì)于未來(lái)的業(yè)績(jī)，與中百簽訂業(yè)績(jī)與薪酬掛鉤的“對(duì)賭協(xié)議”的萬(wàn)明治表示，目前來(lái)看改革開(kāi)端頗好，但整個(gè)改革是循序漸進(jìn)的，無(wú)法一蹴而就。“目前所做的一切都是為了深入改革供應(yīng)鏈，而這是當(dāng)今零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)。”萬(wàn)明治表示，明年中百業(yè)績(jī)可能還是難以回升，真正的收割期可能需要3年時(shí)間。
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