在二十年前，“購物中心”在中國內地還是新鮮的詞匯。處于開化的商業市場，還只是北京新東安、東方廣場、國貿中心等極少數的高端商業站在頂端。

自1998年，中國房地產市場化進程啟動，住房商品化使得不動產從此步入“高速路”，作為“副產品”，商業配套也踏上房地產快車，開始了啟蒙發展。

2004年，總建筑規模68萬平方米的北京世紀金源購物中心開業，世紀金源在當時堪稱全球規模最大的購物中心，超過了加拿大的西埃德蒙頓購物中心和美國Mall。同年，深圳萬象城開業，為國內綜合體購物中心樹立了全新的標桿。南北兩大商業體的建成，拉開了國內以房地產開發商為主導的商業地產進程。

根據國家統計局的數據，從2000年到2007年期間，國內商業營業用房的開工面積累計為5.2億平方米，然而，2008年到2018年十年間，這個數據陡升為27.1億平方米。從2018年經濟走入“新常態”，房住不炒、回歸理性成為大勢所趨，商業營業建筑的投資量（從占GDP的2%開始逐步下降）也由此回調。

從房地產的巨大“浮力”走出，成為商業地產向不動產運營轉型的新征程。

正是從這一時期，“輕資產”成為商業運營界的熱詞，在走過將近二十年的房地產重資產“孵化”之后，這個此前作為房地產業的“副產品”，頻頻成為各大房企總部PPT中的“第二增長曲線”。然而，長時間的金融化、高周轉慣性，使得房企運營商業配套面臨水土不服、難以消化的現狀。

截至2021年底，國內3萬平方米以上的購物中心存量約5000家。可以說，國內商業地產將進入存量和增量并舉的發展時期。

如此巨大存量的購物中心，既是各地市、縣域經濟寄望給地方經濟帶來活力的線下空間，也是“城市更新”命題的應有之義。

在目前各機構中指院、易居等對于商業地產的TOP100企業名單中，90%以上為房企類商業地產，而無開發商背景的第三方商業地產機構寥寥無幾。 

在全國股份轉讓系統掛牌的企業中，漢博商業管理集團有限公司( 簡稱“漢博商業集團”，證券代碼 ：831576)，在2015年年初掛牌之時，是唯一一個從前期的定位、規劃到后期招商、運營及資產評估全涉及的商業地產全鏈條服務商。掛牌之后，敏銳的資本市場立即捕捉到了這個“紅海”中的“藍?！?，深圳市創新投資集團、中信建投、東方證券、前海股權投資、天風證券等頭部大佬，均成為股權投資方。2016年完成增發后，漢博商業估值超過20倍。

對此，漢博商業集團創始人、董事長朱友軍稱，中國房地產市場正在走向以存量增值為核心的成熟房地產市場，對于不動產持有者來說，核心要素在于資金成本，受融資成本高、三道紅線管控、銷售型物業承壓影響等因素，房企持有型物業的壓力越來越大，商業地產轉向資管模式，是必然趨勢。

漢博商業集團自有品牌項目上海漫樂城2021年年底開業，原為傳統大賣場，經改造后變身為購物中心。

漢博商業成立于2005年，是國內最早一批關注商業管理專業服務的公司之一，2008年就在湖州愛山廣場項目上開始提供運營管理服務，比萬達喊出“輕資產”口號早7年。在17余年的服務過程中，“積累了百余個項目的管理經驗，對不同類別的項目屬性或者說DNA都很熟悉，對于商業地產而言，關鍵在于每個環節都要做精做對。” 

一個從商業地產向不動產運營轉型的時代正在到來。

從2016年開始，漢博有意控制擴張節奏，開始關注商管模式的重塑，探索多樣化的、更為靈活的合作模式。 

顯然，漢博已經意識到，隨著資本市場、金融機構在未來成為商業不動產的投資基石，過去二十年，房企背靠開發商母公司的商業地產模式再也難以為繼。 

作為堅持了十七年的第三方全鏈條商管機構，漢博判斷一個屬于專業商管機構的時代即將到來，而全面、系統地做好準備，是接下來的必然動作。

漢博對于已經服務過三百余個商業項目，予以系統的梳理與服務體系的沉淀，成為其升維的關鍵步驟。 

漢博從兩個方向構建體系化的不動產運營全鏈條服務架構：

一、 對于十七年來，漢博積累的運營經驗，予以系統化、知識化梳理。

二、 與全國頭部商業大數據伙伴深度合作，構建全維度的數智化商管平臺（SAAS）。

推動知識化、體系化的運營體系建立，在任何一個公司都是舉步維艱的。這就像一個嬰兒第一次穿鞋，怎么都覺得不舒服。但是，正如管理上的至理名言：管理是戴著鐐銬起舞。 

自2005年創辦以來，漢博一直保持一個公開、透明的企業文化，在業務上，給予每一個崗位的每一個負責人以充分的話語權。因為如果沒有足夠的反饋度，在非標準到以“一個商鋪”為單位、一個城市一個本地化行情的商業領域，漢博因地制宜、見招拆招的本領，是不可能建立起來的。在企業的馬拉松式的賽跑中，已經贏得各界共識的是，企業文化與價值觀體系，才是決勝千里的關鍵因素，目前，業界熱議的“企業內生性”亦表明長期主義并非一日之功，而是一種長期養成、自然原生的企業肌理。 

朱友軍說，在每年的年底，公司內部都會有一個“吐槽會”，每一個人都可以說出過去一年在各個環節存在的問題，漢博很早就這么做了。只有上一年的問題“清零”，下一年才能“到位”。 

任何轉型、成長，都是一次由內而外的蛻變與升華，能戰勝自我的人才能戰勝別人。在漢博意識到商業行業將要發生巨變的那一刻起，對于系統化、體系化的建立，已成為公司上下高度統一的共識。 

然而，對于剛剛準備從高速發展的房地產市場轉型的不動產運營來說，這一過程并不容易。

對此，曾經有著十余年投資行業經驗的漢博商業集團總裁王偉稱，針對目前商業管理領域的高度分散局面，預料到未來 10 -20 年，或將呈現頭部企業占領 70%－80% 市場份額的格局。這就是漢博，建立知識化、系統化運營體系的內在原因，對于投資者來說，成熟市場往往匹配成熟的管理工具。 

與酒店管理行業類似，未來由第三方商業管理團隊去經營的市場滲透率也將越來越高。

知識沉淀，是一個與“經驗”博弈的過程。

漢博在內部的體系建立過程中，面臨著全周期、全鏈條的知識體系完善：

1、 購物中心生命周期可分為，策劃規劃期、招商期（建設期）和運營期，運營期則包括培育期、調整期、提升期、穩定期和衰退期，一般而言，購物中心從開業達到穩定期需要八年左右的時間，可將八年視作一個運營周期。

2、 在做購物中心的規劃的時候，重要的是要策劃出購物中心八年中，不同階段、不同的運營策略。包括第八年業態的引入，人流的引入等。

3、 招商團隊開始做招商的時候，還要根據現狀，判斷品牌進場的次序與位置。

知識沉淀意味著，要對流程、經驗拆解。 

漢博的每一個部門、業務板塊，在過去的數年中，經歷了一次又一次的“知識沉淀化”與“流程清晰化”。面對高層的剝繭抽絲般的追問，“十萬個為什么”，成為這一段時間漢博內部管理的口頭禪，然而，正是在這一次又一次的“為什么”，推動了漢博商業“資產管理”的模型確立。 

漢博認為，商業不存在復制。對于某些商業品牌來說，無論是一二線，還是三四線，從建筑外形，到招商規劃，基本上是一個“復制”過程，存在的差別是“成本”差別，一二線城市為高配，三四為低配，但是外觀上都是“高大上”。漢博的實戰經驗表明，到了地級市城市，接地氣更為重要，對于“高大上”的商業，人們反倒不敢進入了。商業最終的人流量，以及銷售額是考核關鍵，外形如何、有無地標性并非核心指標。

王偉補充，“規?；慨a”，更不適用于現在的存量運營時代，因為當前需求快速變化下，已經積累的存量商業項目有很大一部分是非標商業，而未來商管市場的主要標的恰恰大部分是此類項目。

漢博的第三方身份讓其從成立之初就必須一直秉持著“因地制宜”的原則，對于品牌聯動的前置規劃細致到每一個品牌的空間要求，目標就是為了保證自己運營服務的項目能夠真正地按照計劃引入品牌且減少掉鋪現象出現。

不能像房企開發一樣標準化、高周轉、快復制，因為房企做購物中心的目的其實是賣房子，賣完之后，剩下的資金它沉淀出一個購物中心，一個影院，在資金高周轉的前提下，這樣商業體與真實需求的匹配度可想而知。

這也正是房地產企業從2015年開始，提出商管“輕資產”的內在原因。隨著房地產開發商主體對于商業體的輸血效應，逐漸退坡，商業不動產回歸本質，對于“第三方商業管理”的需求，無疑將是極其渴求的。

良藥雖然苦口，但是與痛苦的“病癥”相比，苦口是必須的選擇。

在漢博內部知識沉淀、體系歸整的過程中，在外部的業務接洽過程中，也體驗到了整個商業地產從粗放，到精細化轉型的艱難步伐。

在內部知識體系重構的同時，也意味著，在對外輸出第三方管理的同時，與同業的佼佼者們同場競技。

商業不動產運營知識體系的重構，不是在挑戰自我，而是在挑戰整個行業。

2017年，漢博承接了貴州省某大型綜合體項目的服務，予以全維度的咨詢規劃與運營審核。 

購物中心的運營招標中，國內的一家頭部商業管理公司中標入場，代表甲方與知名的商業公司過招會是怎樣呢? 

在購物中心的規劃上，在人力資源的配比上，中標方提出的購物中心人員配比為每1000平方米，配置一位樓管人員。在漢博看來，這一所謂“經驗值”經不起推敲，如果這個1000平方米被劃分為5個鋪，則會非常忙碌，那一個人可能忙不過來。若這1000平方米如果只劃出一個鋪，這個所謂“經驗值”就是一個刻板的配置。

漢博商業集團自有品牌項目合肥之心城

然而，在開始的PK中，中標方以過往就是這樣來解釋時，漢博則指出即便這樣的經驗已經運用多年，但以實際的運營效率卻存在銜接問題。

接下來，漢博提出了甲方“聽得懂又可推行”的動作流程：梳理業務節點、人員分工，有了節點之后，再按照節點配比人力。比如一個人，一周工作時間是40個小時，40小時能轉多少個的鋪子，這個量是可以測量的。把后期的管理摩擦前置，把問題化解在前期，明確崗位、管理職責，這樣為后期的運營預留了充分的空間與時間。中標方，在按照漢博給出的人力資源配置之后，實際運營起來之后，效果很好，所以后期給予積極的認可。

在線上電商時代，對于購物中心帶來的沖擊，漢博是怎樣應對的?

王偉認為，未來購物中心會有新業態進來，更多的新型品牌進來。購物中心重要的是要帶來新鮮感。例如漢博在合肥自有產品線項目漫樂城就有室內沉浸式新型動物樂園、室內青少年馬術教育業態。王偉稱，一定要讓來到購物中心的人，能對這個空間的新鮮度保持在一個好的水準，所以每年都會有25%的業態是更新的。

漢博商業集團自有品牌項目上海漫樂城2021年年底開業，原為傳統大賣場，經改造后變身為購物中心。

從整個購物中心的格局看，傳統品牌也是不斷在退出，一些新興品牌在進入，因為一些傳統品牌大眾認識度高，比如阿迪、耐克的鞋，號碼絕對是標準的，網上下單就來了。由互聯網去解決“目的性消費”，成本更低。

購物中心正在成為每一個城市的“大客廳”，而這個“大客廳”，也正在擺脫房地產開發商的配套屬性，成為具有活力、流動性強、解決“隨機性消費”的城市建筑。

對于購物中心REITs的前景，王偉稱，這幾年購物中心的退出渠道依然狹窄，在這樣的情形下，持有人對于商業經營管理的關注度不斷升高，才能使得物業價值提升，商管的重要性顯著提升。 

REITs對于商業回報率在10%左右,大部分的商業是無法滿足這樣的投資回報率的。王偉稱，隨著物業市場租售比未來趨于正常，房價回落到正常水平，不動產運營成為REITs的主角是必然趨勢。

對于商業不動產的租金回報和穩定性，王偉認為，對于相多當的民眾來說，對于股市并不了解，進入意愿有限，那么投資回報穩定的REITs，就是一個不錯的選擇。 

而當REITs落地之后，一個可以確定的現象，“城市更新”的投融資渠道迎刃而解。

在房地產逐步轉入存量時代的大背景下，漢博認為城市更新意味著充分的機會，如何以最小的改造成本，因地制宜，不大拆大建，精細化運營存量建筑，是未來城市化的發展空間所在。

王偉稱，漢博目前承接的城市更新項目很多，我們是兩個團隊在運作，一個是策劃招商運營條線，一個是工程規劃條線，利用全鏈條的運營經驗盤活存量，肯定是比開發商新建的購物中心要難，但是這也是商管要面對與承擔的，當改造運營之后，給城市帶來的活力，也是漢博追求的價值理念。

城市更新正在打開不一樣的城市格局，挑戰與機會往往同在，商業不動產市場正在迎來一個嶄新的時代。

來源：漢博商業