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      零售新周期的到來，迫使傳統零售企業走上變革的道路。而變革的出發點是人的思維，沒有思維方式的轉變,就不會有行為方式的改變。面對消費者日益增加的新消費，零售企業必須以“不破不立”的堅決心態，改變舊有零售粗暴擴張時期所擁有的“經驗”。本文中，筆者將結合近年來輔助一些零售企業做升級轉型過程中的感悟，系統的闡述新周期所應具備的四個“新思維”。幫助有變革意愿的零售從業者回到思維原點，堅持以消費者價值為導向，自上而下進行思維方式的持續自我迭代。

        “以顧客為上帝”、“以消費者為核心”已經逐漸成為行業的主流共識，很多零售企業從這一認識出發，以服務為抓手對自身進行了改進升級，大幅提升了消費者滿意度，打造出了不同以往的商業氣象。但我們這里談到的“消費者價值思維”還不僅限于此，而是在上述基礎上更深入，即：不僅能讓消費者自身實現價值滿足，還要幫助消費者把主流人際關系變得更好。

        這其中，消費者自身實現價值滿足是通過商品和服務來實現的，也可以叫做“內在”價值，是傳統零售企業所相對擅長的。消費者在基本內在價值滿足之后，會追求把自己的“外在”的主流人際關系變得更緊密融洽，這其中包括了親子關系、情侶關系、閨蜜關系等。對零售企業來說，能夠幫助消費者強化主流人際關系的最佳手段就是在賣場內增加社交業態、打造社交體驗，這也正是購物中心業態崛起背后的一個深層次原因。

        無論“內在”還是“外在”價值，對于零售企業來說，都與早期的價值思維起點有了本質的不同。早期，零售企業的價值思維起點是包括優質品牌、供應商等所謂的“有價值的上游資源”，有了這些，不愁客戶不上門，不愁商品不好賣，我們可以把它概括為“以供給側價值為核心”。但在今天，就轉變為“以需求側價值為導向”了，即以消費者的內、外價值訴求為起點，去整合上游產業鏈的排序、迭代效率。基于這一點會產生很多變化，比如很多零售賣場的布局設計是基于供應商和品牌的價值出發，挖空心思盡可能更多的把品牌呈現在賣場里邊，卻不太考慮消費者的感受和價值，導致消費者走在賣場的時候感覺特別的擁擠（尤其是一些傳統百貨的一層區域）。主動線都被核心品牌占據，視線也被極大的遮擋。事實上，消費者喜歡的是動線更通透的、行走更方便的賣場，于是今天很多老賣場在改造的過程中，都會把共享空間、寬動線、大中庭作為必備的考量。

        不僅如此，零售企業還需要從被動響應消費者訴求，轉變到主動為消費者構建生活方式，進而向全業態延伸。作為距離消費者最近的行業，零售企業在整合需求側方面有著天然的優勢。如果獲得了消費者的情感信任，就有機會成為他的生活方式顧問，提供生活的系統解決方案，讓“以消費者價值為中心”能夠延展到全業態。這也是零售業在新周期下需要深度探討并嘗試的課題。

        時間是一種不可抗拒的前進，消費者、賣場及品牌也在隨著時間推移不斷的成長，零售企業自身也是同樣。如何站在時間維度上，正確的去解讀消費者與品牌的成長，把握經營規律；正確的去認識企業自身的成長，做好長期與短期的平衡，便是時間思維所探討的核心話題。

        1、消費者的成長：傳統零售人在分析消費者的時候，通常喜歡用“X0后”來作為消費人群的劃分。從靜態的視角看，確實有一定的道理，不同年齡段的消費者會有年齡所賦予的“自然消費特征”，確實能基于此劃分出顯著的代際界線。但站在時間思維的角度來看，就會發現，消費者是在動態成長的，在邁入新的年齡段時不僅會受“自然消費特征”的影響，也會受到其成長過程中積淀下的“習得消費特征”影響。這無疑使得企業的經營日趨復雜化。對此，零售企業有兩方面的對策，一方面是通過縝密的大數據分析，針對于具有消費成長性的核心消費群體，做持續的消費特征跟蹤，分析其品類偏好及生活方式的偏好，發現“習得消費特征”的演變軌跡，不斷迭代升級出能夠滿足他們價值的商品及服務，保持對他們的黏性。另一方面是緊盯自己所定位的“自然消費特征”，同樣做不斷迭代升級，形成鮮明的特色，持續導新，不斷迎接新生代消費者邁入賣場的大門。

        2、賣場的成長：賣場對于人流的匯集能力，都會走過一個由弱到強的過程（擁有絕對地段優勢且無同層面競爭對手的除外），隨著品牌的調整、會員的沉淀，賣場的整體成熟度變高，不同空間的價值也會發生很大的變化。在賣場成熟度不高的時候，為了盡快打開市場，定位的人群往往不會太窄。但聰明的經營者便會從長遠角度看問題，將空間做區隔，為日后收窄定位人群做準備。待賣場足夠成熟時，會立即打通區隔，讓賣場成為精準定位目標客群的一個整體。例如上海的K11，目標定位的是品質輕奢人群。但早期為了能夠盡快讓賣場有足夠的品牌傳播及人氣，B1、B2層的品類規劃組合主要面對的是地鐵帶來的大眾客群，與樓上各層形成了顯著不同。因此從動線上，K11將地下兩層與1層之間做了清晰區隔，讓兩股客流并行不悖。待K11逐步成為藝術地標、能夠靠輕奢人群盤活整個賣場之后，又開始進行調改，在B1層與1層之間加裝電梯，打通整棟賣場。并將B1、B2的品類組合與樓上做了一致性調整，呈現出今天成熟的賣場形態。

        3、品牌的成長：現如今，優秀品牌在面對競爭的時候，不僅僅要做“內功”的提升，還會通過不斷的升級自己的競爭維度來保持或贏得競爭優勢。比如打造多個品牌/副牌來和競爭對手進行抗衡的品牌族模式，以及在同一品牌下打造旗艦店、高端店、標準店等分級門店模式。這些模式不僅僅是多了一面大旗，背后是圍繞消費者所進行的綜合布局。多個品牌/副牌運作中，除了覆蓋各個價格區間打擊競爭對手外，還會系統考量如何通過中低端品牌/副牌品項吸引核心品牌的潛在消費者，并伴隨消費者的成長逐漸將其過渡為旗下核心品牌的會員。讓品牌的成長能夠伴隨消費者的成長，是品牌成長所追求的目標。旗艦店、高端店、標準店等分級模式的運營也是同理，各個門店不僅是裝修不同，里面人員、業態組合、商品皆不相同，標準店的會員在高端店能夠享受更全面完善的服務，并體驗基于品牌的生活方式延展，使得消費者在升級成長過程中依然不會輕易放棄品牌。

        4、長期與短期的平衡：管理大師德魯克曾經指出過，營銷與創新是所有企業最基本的職能。從短期來說，企業應該更重視營銷，而從長期來說，企業更應關注創新，包括組織方面的創新。在新周期的背景下，要求零售管理人員不能再用簡單的“財務思維”看問題，原有的“銷售目標每年按比例遞增”一類的財務指標管理方法，只符合穩態經濟的狀態。新周期下的零售競爭，更多是長期效率的競爭，消費者需要的是長期的穩定的去維護，這要求企業的團隊也要長期穩定的去釋放價值。俗話說“十年樹木，百年樹人”。團隊建設需要沉淀，需要先行，需要站在時間維度拿出做長期的心態。即使短期無法收到立竿見影的效果，但仍要放在戰略的高度，進行長線投資，而非視為“人力成本”。

        企業在創業早期，都不可避免的會有“因人設崗”、“人治大于組織”的現象。而我們所說的組織效率優先思維，就是指企業慢慢的從人治變成組織制的過程中，一定要立足于組織公平的情況下來優化組織效率，立足于組織來思考人的個體能力的升級。學會尊重組織和組織效率的價值，不要在中基層過度放大能人的價值，要努力讓企業逐步擁有效率駕馭資本和資源的核心競爭力。

        組織效率優先還體現在組織通過優化橫向的協同的流程，壓縮層級，進行組織效率的升級。在壓縮層級和優化橫向的協同的流程節點的時候，要關注節點崗位個人能力的整體提高，以便更好的服務消費者價值。所有企業的升級的核心，歸結到最后都是組織效率的升級。組織效率可以沉淀標準、可以復制、可以再迭代。未來的所有核心競爭力都將沉淀在組織、效率層面。

        新思維的構建零售企業在新周期下的零售變革的起點，也是保障企業進行長期變革的核心邏輯。也是新文化、新運營、新組織的思想元認知，值得我們用心審視。