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橋梁﹒紐帶﹒匯集﹒分享
時間：2016-05-03 10:37
船大就一定難調頭嗎?小個子船長王健林正在率領萬達打破這個魔咒，他要改變全球房地產公司沒有成功轉型的歷史。
2016年將萬達的地產銷售業(yè)務目標降低640億元，縮減幅度高達40%，也拉低了整個萬達的年度目標。這個宣告令業(yè)內目瞪口呆：十年來這家龍頭房企從未做過降目標的舉動。如果將該數(shù)字換算成一家房企的銷售額，意味著該公司可以排到2015年房企銷售榜第13名。
經濟觀察報獲悉，這項大刀闊斧的改革，首當其沖的是萬達13萬員工中的3萬~5萬人面臨調整。這是中國房企中前所未有的大動作。
王健林表示，房地產人才未來只能占萬達總人數(shù)的三分之一。這與規(guī)劃中房地產收入占比一致。而目前主營房地產的萬達商業(yè)員工總數(shù)在8萬人左右，占全萬達的60%。
萬達集團總裁、萬達商業(yè)董事長丁本錫正在牽頭這項規(guī)模浩大的瘦身運動：一是萬達商業(yè)總部人員編制上限不超過300人;二是撤掉北區(qū)、中區(qū)和南區(qū)3大項目運營中心，三是基層區(qū)域公司嚴控編制，總涉及萬達員工約2萬人，調整結束時間是2016年年中。
此外，通過外界投資、萬達輸出的輕資產模式來開發(fā)運營萬達廣場，使得萬達不再需要龐大的房屋銷售系統(tǒng)，來支撐持有型物業(yè)的拓展。預計將波及萬達員工約3萬人。
主動進行萬人級別的人事調整，是萬達第四次轉型的需求。即從以房地產為主轉型為服務業(yè)為主的企業(yè)。數(shù)年后，互聯(lián)網(wǎng)金融將和文化產業(yè)一起撐起萬達的半壁江山，甚至更多。
在王健林看來，實現(xiàn)成功轉型并非簡單地縮增業(yè)務，而是打好輕資產這張關鍵牌。因為未來10年1000萬座萬達廣場的規(guī)劃，不僅是這家公司未來發(fā)展的主基調，同樣是萬達文化、金融等新業(yè)務發(fā)展的線下基石。
-640億和萬人調整
2015年終工作會議，王健林一聲令下，2016年的預期總收入下調12%。其中最惹眼的是，地產收入目標從2015年1640億元減少到1000億元!
這意味著創(chuàng)造640億元收入的團隊將面臨調整，經濟觀察報獲悉，約5萬名萬達員工面臨新的抉擇。
其中，管控組織體系的人員精簡涉及約2萬人。知情人士透露，萬達商業(yè)董事長丁本錫正在調整萬達商業(yè)的組織架構。第一是減少層級，將是萬達商業(yè)架構從總部—項目管理中心—分部—地方公司變成總部—分部—地方公司，直接由副總對接分部。
萬達過去有文旅、北區(qū)、中區(qū)、南區(qū)四大項目管理中心。為了貫徹輕資產戰(zhàn)略，在新的編制中，除原本就以輕資產運營的文旅項目外，其他三大項目管理中心均會被撤銷。
這樣的變革在2015年的變革中被證明是行之有效的手段。比如上海寶山萬達廣場是萬達輕資產改革的重鎮(zhèn)，2015年6月28日后，萬達寶山廣場是萬達商管的直接對接部門，砍掉了中間的運營中心，商管總部領導直接將5個大型商鋪分成71個小型商鋪，以增加租戶數(shù)量，拉高總體租金收入，調整完成后，寶山萬達廣場的總租金收入增長38.7%。
二是精簡區(qū)域公司編制。經濟觀察報獲得的資料顯示，從2016年開始，管轄店數(shù)大于等于30間的區(qū)域公司，編制上限為28人;管轄店數(shù)在20-29間的區(qū)域公司，編制上限為26人;管轄店數(shù)在5-19 之間的編制上限為22人;小于4間的編制上限為8人。
比如河北唐山、湖北荊州、浙江溫州、上海寶山、福建泉州、山東濟南等地區(qū)已開始調整，人員平均縮減率約20%;
三是萬達百貨、萬達步行街即將合并至萬達商管系統(tǒng)。
萬達商業(yè)一位高管稱，萬達正在換血。其中最大的變化是萬達營銷體系，萬達2016年將開業(yè)55個萬達廣場，但均是輕資產形式，不需要用銷售支持公司發(fā)展的萬達，也不需要龐大的銷售軍團。
在這樣背景下，約3萬名萬達廣場銷售人員面臨著重新選擇的可能，萬達集團品牌人士甚至向經濟觀察報記者直言，“萬達就是要裁掉萬達。”
“2015年年初時，告訴我們2016年萬達會有大變化，在我們銷售過程中，高層就會潛移默化地給我們灌輸，我們是跟著項目走的，項目多，我們銷售任務量多，項目沒了，我們就沒活兒干了。” 李卉說，2014年9月開始它當月沒有銷售產出，年收入劇減，所以通州萬達項目一銷售完畢，她和其他十幾名銷售員就離開了。
很多地區(qū)的萬達銷售人員面臨著和李卉同樣的境遇。但值得注意的是，這場波及數(shù)萬人的改革并非一刀切。
“該干活的還是要干活，工資正常發(fā)，年終獎等都有，福利也沒有少，同等職位萬達工資是其它企業(yè)的3倍，工資增長同比約16%，這樣政策依然沒有變化，我們這些后臺部門跟著集團轉型按節(jié)奏走，頭腦靈活一點，認同并適應這種轉型，還能留在萬達，如果不認同，萬達也會尊重你。”一位萬達商業(yè)人力資源管理層說。
王健林在年會上宣布萬達第四次轉型后，高唱一曲《假行僧》：“我有這千山和萬水，我要這所有的所有，但不要恨和悔，要愛上我，你就別怕后悔，因有一天我要遠走高飛，我不想留在一個地方，也不愿有人跟隨??”
轉向輕資產
萬達將2016年房地產銷售收入目標降低40%，并非真正脫離房地產。在王健林的規(guī)劃中，未來10年，萬達要開發(fā)運營1000座萬達廣場。而對文化、金融等新業(yè)務而言，房地產仍然是重要依托。
一面是1000座萬達廣場的宏大愿景，一邊又主動斷掉銷售型物業(yè)的現(xiàn)金奶牛，萬達的底氣何在?
記者從萬達內部獲悉：此前萬達開發(fā)資金組成中，20%左右是萬達通過銷售住宅、寫字樓和商鋪取得流動資金來實現(xiàn)滾動投資;約有60%資本通過銀行貸款取得的，剩下的20%一般由有實力的品牌主力店商家自行投資——如沃爾瑪，無論是前、后臺設備、運營系統(tǒng)、計算機系統(tǒng)和商品結算系統(tǒng)等都是企業(yè)自行投資設計。
而王健林要求未來投資萬達廣場70%的資金都來自于社會資本。其抓手即在輕資產模式。
他對主抓這項工作的萬達商業(yè)發(fā)展中心總經理呂仰峰，只有四個字的要求：“刻不容緩!”
所謂輕資產，即萬達廣場的設計、建造、招商、營運、信息系統(tǒng)、電子商務都是萬達做，使用萬達品牌，但投資全部由別人出，資產歸投資者，萬達與投資方從凈租金收益中分成。
這種變化，擺脫了過去萬達以銷售萬達廣場配套住宅和部分商業(yè)，反哺持有型物業(yè)的重資產運營。在新模式下，無論房價變化還是市場周期對這種發(fā)展模式影響都不大，萬達的目標變得更為簡單，即提高萬達廣場的投資收益。
以輕資產為主要模式的拓展任務，具體在萬達商業(yè)發(fā)展中心。目前，該部門正在緊鑼密鼓地尋找相關標的。一位萬達人士透露，這些項目要達到兩個標準：建筑面積不低于80000平方米，項目輻射人群不少于40萬人。
一位萬達商業(yè)高管介紹，2015年，萬達推出輕資產戰(zhàn)略后，大批投資者上門，愿意出地出全部投資，萬達出品牌，負責設計、建設、招商、運營;租金投資者占七成，萬達占三成。“這種分成比例在世界商業(yè)領域很罕見，一般做品牌管理，分成最多15%—20%。”
“這一年，在北京、大連等地簽約3個采用這種模式的項目。這讓我們認識到，萬達品牌是值錢的，決定將合作萬達廣場模式作為今后萬達商業(yè)輕資產的主攻方向。”這位萬達商業(yè)高管說。
該人士說，這種模式有兩大好處：一是零風險，地是凈地，錢別人出，而且我們要求合作項目建設時，施工隊伍必須是萬達指定的隊伍，所有設備必須使用萬達品牌庫中的優(yōu)秀品牌;二不用資本化。只管建好管好項目，不用考慮資本化。
另外一種模式是將建好的萬達廣場成本價賣給投資者，收回投資，租金也是投資者和萬達七三分成。2015年開業(yè)的25個輕資產萬達廣場，20個已與社會資本簽署投資協(xié)議。
另外一個值得注意的細節(jié)是，萬達商業(yè)2015年中報顯示：萬達2015年年初的現(xiàn)金及等價物為506.2億元，接近龍湖當年全年銷售額。王健林已意識：萬達轉型必須備足現(xiàn)金流，以對沖風險。
不再是房企
與很多房企轉型試水相比，王健林對萬達商業(yè)所在的地產業(yè)務大刀闊斧地砍縮，更大的底氣來自于：萬達文化集團、萬達金融集團等非地產業(yè)務的收入在較短時間內全面開花。
據(jù)王健林的工作報告，萬達文化集團2015年收入512.8億元，完成年計劃的114%，同比增長45.7%。通過迅猛的并購和發(fā)展，已形成影視、體育、旅游、兒童娛樂四個產業(yè)板塊。除旅游板塊是中國第一外，其他三個行業(yè)按收入規(guī)模都位列世界第一。
萬達最近并購了美國的傳奇影業(yè)，一躍成為世界上最大的電影制作公司。在去年，萬達投拍的電影收入頗豐，也讓萬達坐實了中國民營制片的第一把交椅。
體育板塊，萬達也在不斷發(fā)力，不但并購瑞士盈方，擁有世界杯轉播權，還并購美國鐵人公司。當然，萬達沒有公布的體育賽事還有很多，涉及兩大球類的轉播。
萬達金融集團2015年收入208.9億元，完成年計劃的697%。但目前并無具體的收入結構，值得一提的是2015年萬達通過快錢的互聯(lián)網(wǎng)金融平臺，在數(shù)月內籌集了100億元。
據(jù)了解，萬達網(wǎng)絡平臺的架構包括五大板塊，即大數(shù)據(jù)應用、征信服務、網(wǎng)絡信貸、移動支付和飛凡卡業(yè)務。特別是，網(wǎng)絡金融信貸余額2020年將力爭達到3000億元，其中企業(yè)信貸1000億元、個人信貸2000億元。
如果將發(fā)展文化產業(yè)看作是萬達的第三次轉型的核心，強力推進互聯(lián)網(wǎng)金融將成為萬達第四次轉型的重中之重。此前，萬達將自己從大連走向全國、由住宅商轉為商業(yè)地產商看作是前兩次大的轉型。
文化和金融兩大業(yè)務的迅速崛起，使得萬達的服務業(yè)收入在2015年占其總收入達到43%，比2014年提高十個百分點。相比之下，房地產銷售收入幾乎沒有增長。
按照萬達內部數(shù)據(jù)，2015年萬達地產銷售、租賃、酒店、文化、院線、票房、傳媒、旅游同比增長分別是4.4%、30.7%、22.4%、45.7%、49.9%、49.6%、36.1%和59.8%，除了地產銷售外，其它領域的增長都跑贏萬達總盤子，除了萬達體育、萬達兒童實現(xiàn)爆發(fā)增長，新成立的萬達金融更是完成了年計劃的697%。
“4%的增長難以支撐整個集團的高速增長。”萬達一位財務人士說。
2016年，王健林給萬達制定了的三大目標：
第一，集團服務業(yè)收入、凈利占比過半。力爭到60%。“到2016年底，萬達將不再是房地產企業(yè)，而成為綜合性企業(yè)，服務業(yè)收入和凈利潤兩項指標占比要超過55%。預計到2017年兩項指標要超過2/3，比原計劃提前一年實現(xiàn)轉型目標。”
第二，萬達商業(yè)利潤結構發(fā)生變化，力爭2016年萬達商業(yè)50%以上的利潤來自地產銷售之外。
第三，海外收入較大增長。2016年萬達集團海外收入占比力爭達到20%。
決策系統(tǒng)改組
萬達轉型，需要房地產主業(yè)平穩(wěn)過渡。尤其是文化、金融等新業(yè)務，無論業(yè)務維度還是領軍人才都與房地產所在的萬達商業(yè)休戚相關。處理好新舊業(yè)務關系、重新梳理組織架構以適應新的戰(zhàn)略目標是其中關鍵。
按照計劃，萬達商業(yè)將于1月29日召開臨時股東大會，改組董事會。由于王健林擁有萬達商業(yè)的控股權，不出意外，新的萬達商業(yè)董事會成員將按照此前提名產生，他們分別是：董事會主席丁本錫，執(zhí)行董事是齊界和王志彬，非執(zhí)行董事是尹海、曲德君和劉朝暉，獨董是胡祖六、李桂年和齊大慶。
這次董事會改組的主要變化是：原董事王貴亞和張霖將離開萬達商業(yè)的董事會，以及曲德君由執(zhí)行董事變成非執(zhí)行董事。
萬達集團副總裁王貴亞曾牽頭組建萬達金融集團，但此后由曲德君接替。王曾在私下對人透露，萬達金融模式是產融模式，需萬達商業(yè)全方面支持，但他在萬達金融集團時無法調動萬達商業(yè)資源，根本原因是他在萬達商業(yè)體系中并無根基。
曲德君則屬萬達商業(yè)的開創(chuàng)性人物，多年深耕萬達商業(yè)。出于與王貴亞調動同樣的原因，曲德君替代王貴亞掌管了萬達金融，并由王健林安排帶領萬達金融集團在2019年前實現(xiàn)IPO。
萬達商業(yè)副總裁王志彬擬被推舉為新任執(zhí)行董事，“王志彬具運營商思維，曲德君更注重平衡商業(yè)租戶利益，”萬達商管系統(tǒng)一位高管舉例說，比如優(yōu)衣庫想進入新開業(yè)的萬達廣場，曲會先聽取優(yōu)衣庫的意見，王則先做好萬達商場的設計和調整，然后根據(jù)商場特色和定位決定是否引入優(yōu)衣庫。
“萬達商業(yè)打江山時需要曲的理念，萬達商業(yè)轉型時需要王的理念。他的任務是是要實現(xiàn)2016年萬達商業(yè)50%以上的利潤來自地產之外。”上述高管說。
張霖離開萬達商業(yè)董事會更被看作是萬達進一步分拆的標志性信號，萬達集團一位高管稱，“張霖的離開和王貴亞差別巨大，其原因有二，一是張霖是上市公司萬達院線的董事，為了避嫌2家上市公司存在利益輸送;二是張霖帶領的萬達院線得到王健林和行業(yè)的高度認可，王健林希望張霖更專注于帶領萬達文化集團獨立發(fā)展，并實現(xiàn)上市，實現(xiàn)2020年年收入1500億的銷售指標。
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