橋梁﹒紐帶﹒匯集﹒分享
時間：2023-06-28 15:12
近日，由中國百貨商業協會、中國國際美博會聯合主辦的“2023中國零售業化妝品經營高峰論壇”在上海召開，本次會議上，重點討論了零售企業如何轉型以驅動化妝品經營能力的全面提升、如何創新深耕下沉市場以及如何依托供應鏈的創新帶來傳統百貨化妝品的變革等行業關心的問題，來自多家企業的相關負責人做了深入的分享。
蘇州人民商場始建于1934年，是當時四大國貨之一。
“君到姑蘇見，人家盡枕河”，這是唐代詩人顧荀鶴筆下的蘇州。現在的蘇州，詩情畫意不減，繁華更勝往昔。蘇州現在擁有千萬級以上的總規模，兩萬億級的經濟規模和四萬億級的工業規模。每個小時可以創造2.6億元的地區生產總值，4500萬美元的進出口，新增6500萬元的固定投資，每8天有一家企業會上市。蘇州以不到全國0.1%的國土面積貢獻了2%的經濟總量，3.9%的實際使用外資，6.1%的進出口總額，大部分經濟發展指標都是位于全國各大城市的前十。
從商業現狀來看，2022年社零額9千億左右，從商品類別來看還是主要的民生商品增速比較好，基本的生活消費品增長，糧油、飲料類增長是8%和17%。智能升級的消費品增長是比較快的，智能家用電器和音響器材、智能手機等商品零售增幅是很大的。網絡零售這塊實現了比較快的一個發展，線上的零售也通過網絡銷售同比增長了17%。
從商業格局來看，蘇州的商業分布空間已經從單中心到雙中心到多中心格局，東西向橫軸市級的商業中心布局成型，南北向城市副中心逐步形成。傳統商圈拼的是擴容提檔，商旅文結合，新興商圈是迎合年輕人的需求，發展新的業態，比如大型購物中心、社區商業，還有商業街區等，一般會與潮流、文化、科技、娛樂和品牌餐飲統一運營管理，商業也充分發揮了借力軌道交通，做到交通的導流和支撐作用。
從商業體的供應變化來看，到2022年底，蘇州已開的購物中心150家，體量1338萬方，在全國368個城市當中，購物中心的體量位居全國第6，人均購物中心超過了一平方。到2022年蘇州有11個購物中心入市，居全國第四，新增71.4萬方，居全國第9。新的項目定位以區域性購物中心，還有社區商業為主，居民的消費也得到了發展。這些項目，很多都是中海、龍湖等知名的商業地產進入，其較高的開發運營水平，對當地的區域商業有提振作用，但是對整個的商業格局也會有一定的沖擊，形成一個新的平衡。
從商業品牌角度分析，零售品牌從近幾年蘇州商業實體經營數據來看，奢侈品、電動汽車、會員超市、潮流購、運動品牌保持了較快增長，其他大部分零售業單店同比連續下降的。蘇州的餐飲品牌，這幾年整體發展比較快，也涌現了一批像新梅華、金海華這些本地的餐飲企業引領本地的消費升級，但是蘇州整體的餐飲消費它的水平和上海、杭州這些大城市相比，還是有一定的差距。還有老字號品牌，蘇州目前有32家企業被評為中華老字號。但是蘇州的老字號，整體小而散，缺少一些龍頭的企業傳承的同時，創新能力不夠。一些數據也可以分析出，蘇州商業目前遇到了一些局限性。
從供給端來說，首先，蘇州人均商業供應面積過高，競爭過度，2022年排名全國第二。其次，蘇州的商業同質化程度比較高，缺少銷售額高，營運能力強的總部企業，引入的一些開發營運企業和一些大城市還是有一定的差距。還有國際化的零售、餐飲和服務品牌的能級和量級不夠，本地的老字號品牌連鎖企業它的原創品牌的競爭力不夠強。
從消費端來說，蘇州是以本地的消費為主，對周邊的輻射能力比較弱。當地從事制造業的偏多一些，所以消費偏保守，活躍度不是很高，家庭消費和假期消費是主流。 蘇州城市文化底蘊深厚，消費者也比較理性，注重品質要求。年輕人個性化需求比較明顯，高端消費和服務消費的外流情況是比較嚴重的。再次，蘇州消費者從商品消費向服務性消費轉變的趨勢比較明顯。從2023年疫情結束的5個月，從商品類的銷售額，客流量和客單價結賬指數來看，零售業客流量的減少和客單價的走低趨勢比較明顯，表示出消費者的消費意愿和消費能力有待提高，消費信心的恢復需要時間和經濟整體回暖來做一個支撐。
蘇州人民商場簡介及競爭環境
蘇州人民商場是典型的本土百貨，是1934年民族資本家為了抵制日貨，6千大洋建立的國貨公司。抗戰時曾被日本大丸商行占領，后來在50年代公私合營，命名為蘇州人民商場。1994年股改，成立了股份有限公司，到2003年成為獨立的市場主體。一路前行，也曾創造了很多的輝煌，即將迎來89歲的生日。不管是在物資匱乏的計劃經濟時代，還是在繁榮發展的市場經濟年代，對蘇州來說，和上海一百、華聯一樣，不僅一個商場，更加是一段歷史，一個情懷。
居于蘇州這樣一個競爭激烈的商業環境，公司也主動適應，積極探索，完成了從傳統的百貨商店向現代化、多元化、集團化商業企業的轉型。目前有四家門店，從單純的服飾、家電、百貨商品經營，向多元化投資、資產管理、資本運作相結合的道路發展。先后涉足了進出口，汽車貿易、自有品牌、房地產、投融資、金融服務等領域，使公司能夠健康發展，并且保持抵御各類競爭風險的能力。
百貨零售是主業，多年來不斷地進行經營模式創新。如立足于從線下銷售和線上線下的深度融合升級，特別是疫情三年，倒逼企業加快進行數字化轉型進程，2021年成立了全渠道發展中心。進行了營銷模式的創新，從傳統媒體轉型，包括公眾號、服務號，自媒體各種新媒體的營銷方式，拓展精準定位、快速獲客。同時進行了服務舉措的升級和消費場景的優化等。
化妝品是公司百貨大類的一個部分，作為一個標品，線下的百貨受互聯網擠占更嚴重。現在有些品牌線上的消費已經占到80%以上。同時我們對蘇州化妝品市場也做了一個分析，認為有如下的特點：
一是品牌的多樣性。消費者普遍的品牌忠誠度降低，對化妝品的需求日益多樣化。過去消費的品牌集中度比較高，甚至是更偏向購買知名品牌和國際品牌。現在更多的消費者對于國產或者是本土的品牌關注度在提升，歐美系和日韓系，還有國產系它們是各領風騷的。也有一些新的品牌，通過明星的單品或者爆品，占據一定的市場份額，消費者可能會同時使用不同品牌，甚至不同檔次品牌的商品，并且更加注重產品的質量和性價比。
二是是自然有機商品需求提升。隨著健康和環保意識的增強，消費者對于自然有機化妝品的需求增加。他們更加關注產品的成分，對天然成分更有興趣。
三是個性化定制。消費者對于個性化定制的化妝品需求增加。他們希望根據自己的膚質、膚色定制自己喜歡的產品，很多品牌提供了定制的服務，通過專業技術和專業顧問的幫助，滿足個性化的需求。
四是跨界合作，化妝品品牌通過和其他行業的合作，創造更多的營銷體驗。比如說跟時尚品牌，跟藝術家或者流行的IP進行結合，像毛戈平的故宮系列，他把中國的傳統元素和現代時尚元素進行了巧妙地結合，品牌和商場在宣傳方面也有抓手，吸引了顧客的眼球。
六大措施提升經營能力
基于這些變化，蘇州人民商場在經營方面做了如下的努力：
一是重視存量會員的滲透。通過社交工具點對點的聯系，來增加情感的連接。通過會員制度和會員的檔案管理，做好會員的消費記錄的分析，定期向他們發送一些信息，提高滲透率，提供獨特的會員權益和福利，比如說特別的活動，專屬的折扣，生日的禮品等等，來提升客戶的忠誠度和購買頻次。
二是利用重大節日營銷。有自己的節日，也有國定的假日，還有政府搭臺的“五五購物節”，“雙十二購物節”、“姑蘇八點半”這些大型的促銷活動，或者體育賽事、演唱會等節點開發新會員。還有就是跨界聯合開發，我們會跟社區、酒店、銀行、學校等，或者不同的行業開展共建，擴大我們的朋友圈。還有攜手品牌策劃來進行一些專場的開發。
三是線上和線下的融合。2003年的非典，讓大家開始接觸互聯網。而現在三年疫情的反反復復，也使得線上的消費更加成熟，受眾更廣。如果沒有適應變化，不行的不是整個行業，應是我們自己的零售企業，所以更加堅定數字化轉型，強化自己的線上業務和到家能力，線上與線下融合，一定是大的發展方向。蘇州人民商場的線上布局也經歷了一開始只是進行重點品牌的宣傳，到為公司原有客戶延伸服務內容，到最后線上開辟銷售渠道這樣一些階段。目前經營活動也跟線上各個平臺實現了對接，抓了節點、亮點、熱點，拍攝短視頻進行種草、產品介紹和促銷推廣，利用直播平臺推薦和銷售，通過主播的影響力，推薦引導消費者購買。我們用投放新媒體廣告，在新媒體話題互動的形式，來吸引更多的潛在顧客注意到我們的品牌或者是商品，并且對顧客進行精細化的運營。我們在最新升級的CRM系統當中，加大了對消費者畫像的分析，根據不同的標簽，對消費者需求進行細分，更加清晰地了解他們的消費習慣，個性化定制，推送一些精準的信息，來增加跟消費者的黏性，來提高她的復購率。
四是提升私域流量運營效果。鼓勵和培養自己的員工當主播。全體員工既是線下的營業員，也是線上的帶貨員。我們推廣全員營銷，我們促銷員除了銷售她自己專柜的商品，也可以參與銷售公司統一規劃的暢銷品，從中獲得一些分銷的收益。我們鼓勵線上顧客到店，提升連帶率，線上線下做同步的發展。
五是突出線下體驗的優勢，作為百貨公司我們認為線下的零售承載著生活的情感，而這些情感交流的價值，是線上平臺沒有辦法替代，也是線下零售的價值所在。
2021年我們第一次因為疫情停業27天，復業的當天我們也很奇怪，有很多人直奔柜臺，都是買一些萬元級的手表、珠寶，銷售也很火爆。隨著疫情的好轉和生活秩序的恢復，商場一些“老面孔”又回來了，他們很多跟我們柜臺的導購都是老朋友，他在我們公司買任何商品都是通過同一個導購幫他全場搞定的。所以回到商場，他們不僅僅是購買商品，還有找回情感。所以線下實體店的不可替代性，還體現在餐飲業也非常火爆，這些店鋪的火爆，也表明這些具有社交屬性的消費需求只有到店才能滿足。所以我們也要重點思考，怎么擴大線下零售企業的價值，在消費降級的背景下，依然找到對美好生活的向往，為他們打造舒適的、沉浸式體驗的社交生活空間。對于商場來說，就是發揮專業+誠信+情懷這樣一個線下的價值優勢，增加消費者的信賴和信任，使之成為一種需求。為了突出線下體驗優勢，進行了多次的調整升級。同時也鼓勵品牌推進品牌店+的模式，可以加顧問，加美容院，加沙龍，加任何可以想象得東西，開辟美麗課堂，給品牌商品一個共享的美麗平臺，可以做各種活動，可以做直播，可以做美容護膚，可以做沙龍，可以做試妝，也可以做茶會雅集，為顧客提供專業的咨詢和建議。
六是助力和攜手品牌成長。整個化妝品區域規劃在一樓核心區，目前經營的品牌有20個左右，合作十年以上的品牌供應商有5家。這幾年受疫情的影響，很多供應商面臨著資金周轉，還有人力成本上升，招工難等問題。公司也及時落實執行了五穩五保的政策，給供應商減免費用。自疫情以后，我們的公共資源是免費向我們的供應商開放的，品牌在蘇州的落地活動，也是由公司負責審批和政商關系的協調，建立工商的共同體共克時艱。我們的客戶結算機制和誠信度，在業界非常有口碑，我們可以根據客戶的情況月結，我們甚至還有旬結周結。對一些潛力客戶和重點品牌，我們有資金的政策幫助它進行良性的成長。
打造三個核心競爭力
疫情三年，零售業開展了很多的創新。特別是線上業務得到了一個快速的發展。面對市場不斷變化、消費者需求多元化、電商崛起等挑戰，零售百貨要繼續保持創新動力，我們認為要努力提高三大能力：
首先是商品力。這個市場缺乏的不是購買力，而是有效供給，重新回歸到商品的層面，我們要能夠提供實實在在物有所值、更多元化的商品來滿足不同層次、不同需求、不同年齡的消費者需求，從而獲取更多消費者。
二是服務力。商場的服務質量是其生存之本，優質的服務、優化的流程都可以提高顧客的滿意度，提高顧客忠誠度，讓顧客獲得更便捷的購物體驗，促進商品銷售。
零售的核心是圍繞服務做文章，在數字化時代，服務向前和向后都大大延伸了。百貨店也要充分發揮線下優勢，利用各類場景和工具，在店內服務好客戶，在店外給客戶帶來更好體驗。
三是降本增效力。疫情三年公司沒有裁員，停業期間也沒有給我們的員工減薪，2022年我們制定了三年的員工收入遞增計劃，盡力提升員工生活水準。其實三年疫情已經消耗掉企業很多積累，新的一年我們要守住企業的生存之本，保存現金流，控制成本，比如利用數字化工具減化業務流程，減少人力成本，提高企業的運營效率等等增強企業的軟實力，從而提升我們的盈利能力。
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