如果說零售商是在商業之路上行駛的汽車，信息化就是它的操作系統，數字化是在操作系統的基礎上，形成數字化的協同和鏈接，包括系統協同、人性化系統、與個人數字化設備和外部平臺鏈接等。

早期的零售發展，把信息化做好，車跑起來就沒問題了；當下的零售業，如果只有信息化沒有數字化，那就和消費者、服務商、甚至零售生態脫鉤了，這輛車只能孤獨地開向未知的黑暗終點。

盤點現代零售業發展以來，零售業與信息化、數字化的關系，大致可分為五個階段，即早期起步、快速提升、全面發展、激烈競爭、融合互補五個階段。

1. 市場化起步

對中國現代零售業發展的研究，一般以1978年的改革開放為起點，彼時經濟運行方式從計劃經濟逐步向市場經濟過渡。到1980年代，以大型單體國營百貨店為首，開始進行改制。如1984年7月，北京天橋百貨商場正式宣布股份制改革，成立天橋百貨股份有限公司，這是中國第一家股份制企業。

同樣在1984年，王府井百貨大樓實行“政企分開，簡政放權”試點改革；并在北京市國民經濟和社會發展計劃中，實行計劃單列。1993年在百貨大樓基礎上改組股份制，1994年公司股票在上海證券交易所掛牌上市。

1986年，武商集團進行股份制改造，1992年，“鄂武商”(000501)在深交所上市，成為中國商業第一股。稍晚之后，上海一百（1992年）、南京新百（1993年）、友誼股份（1994）、合肥百貨（1996）、重慶百貨（1996）等也分別在滬深兩地上市。

在此前后，超市業態開始發展。1990年，在東莞虎門鎮開出中國第一家超市—美佳超級市場。此后超市雨后春筍，遍布大江南北。這一時期，超業業態的發展主要有三股力量：

一是大量民營超市誕生。如1994年物美第一家超市--物美商城開業；1995年步步高公司第一家超市門店--解放路店開業；1995年寧波三江第一家店--曙光店在寧波市中心開業；1996年4月，深圳市人人樂連鎖商業有限公司成立。

二是國有或集體企業轉制。如原來的副食品公司、糖酒采購站、供銷社等轉型成為超市。如1995年，家家悅開出第一家門店，從傳統批發企業向現代化連鎖企業轉型。同年，前身為北京市海淀區副食品公司的超市發伍富商場開業，成為北京當年開架售貨的樣板超市。1996年前身為江蘇省供銷合作總社果品食雜總公司的蘇果超市正式運營。

三是外資涌入。1992年，我國零售商業實行對外開放試點，雖然規定是在北京、上海、廣州、天津、大連、青島6個城市和深圳、珠海、汕頭、廈門、海南5個經濟特區進行試點，但外資企業通過曲線方式，在各地快速的拓展。大型外資零售企業陸續進入國內市場，包括1993年太平洋百貨和伊勢丹、1994年新世界百貨和百盛、1995年八佰伴和家樂福，1996年萬客隆、麥德龍、沃爾瑪，1997年歐尚，1998年伊藤洋華堂和樂購等。

2．信息化初探

20世紀90年代初期的零售收銀使用的是電子收款機，掃描槍還不是標配，有相當一部分商品還沒有條形碼，商品按大類劃分，收銀員收銀時需要敲入大類編碼，再輸入價格，收款機的功能就是“收款”，幾乎沒有信息采集功能，除了簡單的銷售匯總。

圖：早期的電子收款機（來源于網絡）

早期的信息化部門，有的叫電腦部、有的叫信息部，大多隸屬于財務部。當時很多公司只有財務部才配備有微機（計算機）。信息部門的主要職能是軟硬件維護和向領導提供銷售報表。業務操作上，手工作業仍然占比很大，如訂貨需要人工數數，確認庫存，通過電話或傳真要貨，要進行人工對帳等。

隨著大型百貨的市場化發展以及連鎖超市的規模化，對于信息化管理提出了更高的要求。于是商業應用信息化工作以八十年代中期幾個國營大型百貨企業的管理信息系統(MIS)項目開發為標志而開始。隨后發展的連鎖超市，采取規模化經營，提出了統一進貨、統一管理、進價核算等需求，進一步推進了零售信息化的發展。

這是零售業信息化的早期探索階段，信息化的內涵、目標、功能和作用、與企業經營管理模式的關系都是全新的認識，IT需要的基礎環境、技術路線因缺乏經驗和安全，處于摸索階段。當時系統管理的核心是商品的流轉系統，要完成商品進、銷、調、存、盤點、變價等各項業務活動。相對應的IT應用是合同管理與進貨管理系統、庫存管理系統、銷售和促銷管理系統、配送和倉庫管理系統、商品核算系統等。這些系統后期還派生出一些專業性強的小系統，例如連鎖店新店開業支持系統。

在這一階段，誕生了幾家知名的零售信息服務商。軟件商中，僅在1992年成立的就至少有三家公司：長益科技，主要服務于百貨業態；廣州融通系統集成有限公司融通公司（2007年8月與富基旋風合并為北京富基融通科技有限公司）；北大青鳥軟件系統公司（后被天橋百貨收購，更名為北京天橋北大青鳥科技股份有限公司）。同樣在1992年五奧環POS系統面世。

當時的信息化投入以硬件投入為主，主要是POS機、掃描槍、票據打印機，以及相關周邊設備。硬件投入大致為軟件系統的1.5到2倍。以POS機為例，當時國內品牌有北京四通、廣東京粵等；國際品牌包括西門子德利多富、IBM、NCR、NEC等，當年這些外資的零售業務部門，很多人員規模僅次于金融部門。IBM的POS機1995年進入中國，很快就成為高端市場的主導。資料顯示，1992年國務院電子信息技術推廣應用辦公室與商業部科技質量局在北京舉辦了“全國商用電子收款機選型及POS系統展示會”，當時參展機型達54種，廠家26家。

3．互聯網雛形

電子商務發展發展的第一個階段是在在20世紀60年代-20世紀90年代，基于電子數據交換EDI的電子商務，這是將業務文件按一個公認的標準從一臺計算機傳輸到另一臺計算機上去的電子傳輸方法。主要缺點是費用高、覆蓋面窄。

90年代之后，國際互聯網(Internet)逐步從大學、科研機構走向企業和家庭。以直接面對消費者的網絡直銷模式而聞名的美國戴爾(Dell)公司1998年5月的在線銷售額達500萬美元，到2000年在線收入就占該公司總收人的一半。1994年成立的亞馬遜(Amazon．com)網上書店的營業收入從1996年的1580萬美元猛增到1998年的4億美元，成為世界最大的圖書零售商。eBay公司是當時互聯網上最大的C2C交易網站，1998年第一季度的銷售額就達1億美元。

1994年，中國第一個全國性TCP/IP互聯網--CERNET示范網工程建成。1995年，中國首家互聯網服務供應商--瀛海威成立，普遍百姓接入互聯網成為現實。但是這些進展，在當時看來，是高大上的科技領域，與零售業產生關聯還有一段距離。

1. 零售加速發展

2000年前后是零售業增長最快的階段，百貨業購銷兩旺，在前后十幾年時間里是百貨業的黃金時代。超市規模迅速擴大，1998年到2002年連鎖百強的增長都在50%左右。

推動零售增長的動力，一是市場需求。百貨業態滿足了富裕消費者提升生活品質的需求，彼時家電等大件消費渠道主要是在百貨店。超市業態，除了一二線城市中仍然有廣闊的市場，下沉市場的機會也很多。在2000年前后，新店的市場培育期很短，一般門店在3年以內即可實現盈虧平衡。當時聯華超市、華聯超市、農工商占據超市行業的榜首位置。后起之秀永輝在1998年開設第一家以“永輝”命名的超市，之后便快速發展。

二是找到了復制的模式。當時消費者接受和歡迎新的商業模式，并且個性化需求不強，零售商通過連鎖化和標準化的方式，將一地或一店的成功模式快速復制到其它區域。特許加盟模式也開始逐步發展起來。2000年9月華聯超市股份成為國內首家以連鎖超市為主的上市公司，同時標志著中國第一支真正意義上的超市和特許經營股誕生。

三是開放政策的影響。根據入世承諾，中國以批準試點企業的方式逐步開放零售業。1999年7月，中國發布了《外商投資商業試點辦法》，將原來的11個城市范圍擴大。但是一些外資采取迂回手段，已快速布局。據統計，盡管到1999年底中國中央政府正式批準進入的中外合資零售商業企業僅為21家，而實際進入中國市場的外資零售企業已達300家。到2004年12月11日，中國全面開放零售市場，取消外資開店在股權、區域、數量方面的限制。一時間“狼來了”不絕于耳，內外資企業紛紛快馬加鞭，跑馬圈地，形成了空前熱鬧的場面。

2. 健全內部系統

零售企業快速發展，一方面是規模化快速擴大，如在2002年，至少有14家企業的銷售額超過50億，形成了跨區域發展的書面；另一方面是企業開始多業態發展，很多企業同時經營有百貨、超市、大型綜合超市、便利店等業態；同時企業也開始加強供應鏈能力，有的開始自建物流中心。

這些變化對信息管理系統提出新的要求，當時主要目的還是提升內部管理效率，是在前期進、銷、調、存、盤基本需求基礎上的健全與完善。隨著企業規模擴大，企業需要更為強大的管理系統，ERP隨之系統出現，并在本階段的中后期逐步被大型零售商應用。

硬件方面，與前期相比，并沒有明顯的創新之處，主要是性能的改善和應用規模數量的擴大。一家萬平大型超市，一般會設置60臺左右POS，排面感遠超今天。

圖：硬件中的POS快速發展，有個別企業購入自助結賬系統，與今天的差異較大，但價格奇高。

除了前面提到的第一階段的需求外，企業也開始搭建圍繞門店和總部之外的系統，例如供應鏈管理SCM、倉儲管理WMS、物流管理TMS等。當時也組建了幾家供應鏈平臺公司，例如成立于1999年北京網商世界電子技術有限公司，旨在成為商品流通業供應鏈管理解決方案供應商，但不久后解散。物流和供應鏈的大規模建設是在2008年左右，在第三部分專題探討。

外資零售商和品牌商帶來了先進的管理理念。沃爾瑪的信息化最受推崇，當時大量文章分析沃爾瑪的信息化建設。由于一些國外大品牌商的推動，如寶潔、可口可樂、聯合利華，高效消費者響應ECR、品類管理、供應商管理庫存VMI、貨架管理、補貨系統等也被一些頭部零售商采用，用以解決高庫存和高缺貨問題。

這是當時某品牌商介紹品類管理提升績效的一張典型圖表：

總之，這一階段信息化建設可以概括為：總部系統強有力、門店系統標準化、供應鏈管理高效化、逐步整合供應鏈平臺。

3. 第一次互聯網泡沫

在美國互聯網和電子商務快速發展的同時，中國早期的互聯網企業家也紛紛行動起來。1997年網易公司創立，1998年搜狐、新浪、騰訊成立，至此“四大門戶”網站建成。當當網在1999年正式開通，同年阿里巴巴成立，2000年百度創建。

在這如火的年代，2000年前后中國市場出現了電商的第一次爆發，但在不到兩年的時間內，泡沫破滅，一批早期電商企業倒下，比較知名的是王俊濤和他的8848。1999年創辦的卓越網，在2004年被亞馬遜收購。

實體零售中，中百集團的中百商網于2000年上線仍運行（原網址www.zon100.com，目前已成為“中百集團供應商系統查詢”）。上海聯華電子商務有限公司于2000年開通，后來公司多次重組并購，電商業務已無跡可尋。西單商場2001年上線“i購物網”（目前已關閉）。

后期的分析普遍認為，當時的電商運營環境遠未成熟，互聯網有戶數只有200萬左右，支付工具、物流系統、信用體系三座大山都沒有解決。但是已有積極的探索，如2003年淘寶網上首次推出擔保交易（支付寶）服務。

圖：1997-2019年的互聯網用戶數（來源：CNNIC）

1. 線下追求效率

一般認為，零售業發展可以劃分為三個階段，即規模擴張階段、追求效率階段和差異化經營階段。在擴張階段，主要的發展手段是開新店和兼并收購，并延伸新的業態，千方百計做大銷量。在效率階段，零售商更加重視質量、價格、服務，采取供應鏈優化、品類管理、強化標準化、加強成本控制等方式，提高勞動生產率和投資回報。

經過十多年的快速發展，實體零售進入效率提升階段，主要工具是強化信息系統和打造物流體系。信息系統的一個重點仍是健全、強化內部管理系統，強調對決策的輔助，如提出“企業儀表盤”、“中央司令部”等概念。

另外，大型ERP系統逐步上線，蘇寧于2005年開始引入SAP系統，據稱是當時全球零售業SAP實施規模最大的項目。此前，百安居中國、金海馬等，也都上線大型ERP系統。SAP、ORACLE等服務商，也由此進入在中國的高光時刻。

圖：2008年前后典型的系統選擇6個步驟，在方式方法上與今天沒有大的區別。

此時的企業的行政管理系統也大大提高，除了文字、電子表格處理以外，電子郵件、多媒體應用、網絡會議、線上對帳等也越來越廣泛應用，對企業經營管理效果和企業運作成本的降低起了很大的作用。

供應鏈物流建設在2008年前后形成高潮，家家悅在2013年建成集加工、配送于一體的規模化中央配餐系統；京客隆分別在2000年和2004年建成常溫和生鮮食品配送中心；美特好2011年建成現代化物流中心并投入使用。物流加工和配送中心的建成和使用，對倉儲系統WMS和物流系統TMS也提出了更高要求。

圖：2008年前后，零售商最重要的四大系統，主要圍繞內部效率提升

在此前后，還有一批外資百貨進入國內市場，如瑪莎百貨2008年在上海開店（2016年年退出中國），連卡佛2010年在北京開店，高島屋2012年進入上海，老佛爺2013年進入北京。這些外資店的進入對于當時已經下行的中國百貨業注入一些活力。

2．電商初具規模

經歷第一次泡沫的沉寂和恢復，2008電商再次爆發。2008年4月，天貓（之前稱為“淘寶商城”）成立，一號店上線（后被京東收購），京東由3C家電垂直電商轉向平臺電商，同年蘇寧易購年初上線。電商公司扎堆成立，因此2008年也被稱為B2C元年。隨后的幾年，很多實體商業也紛紛開辟電商戰線。

在2000年前后電商第一次泡沫中，沒有得到解決的支付、信用、物流問題，也逐步有了手段。2004年成立的支付寶，在2008年初發布移動電子商務戰略，推出手機支付業務。到2011年，支付寶獲得央行頒發的國內第一張《支付業務許可證》（即“支付牌照”）。菜鳥等社會化物流快速發展，物流資費下降，效率提升。

同期，國家先后出臺促進電子商務發展的措施，如《國務院辦公廳關于加快電子商務發展的若干意見》、《電子商務發展“十一五”規劃》等，從政策層面為電子商務發展指明了方向。

2011年，阿里巴巴GMV已超過6000億。2012年，在首個雙十一期間，阿里天貓與淘寶的總銷售額達到191億。2013年4月，京東宣布注冊用戶正式突破1億。2010年到2014的五年中，網上零售額的增速平均超過50%。

圖：阿里巴巴2008-2012年GMV

3．實體零售觸網

電商快速發展，初期百貨受到沖擊最明顯，特別是家電、數碼、音像、服裝這些品類。因此在這一階段，上線觸網的零售商，百貨占較大比例。

據中國百貨商業協會不完全統計，在2009-2011年間共約有20家具有一定規模的零售商開通了電商網站。這20家企業網站，目前只有四家還保留電商功能，除了國美和蘇寧，一直延用當時域名，還包括廣百網購，后更名為廣百薈www.gbhui.com;網上天虹，后更名為“天虹”www.tianhong.cn；武商網上商城，后更名為武商網www.wushang.com。其它均無電商功能，或無法訪問，或成為移動端入口。

中國百貨商業協會整理

這一階段，線下零售觸網總體來看是不成功的。接下來，迎接線下是更為激烈的競爭，份額進一步被線上切割。

1. 移動端起飛

經過了2008年的B2C元年，2010～2012年電商進入快速發展期，大量傳統企業和資金進入，網民數量和物流快遞都快速增長，順豐2012年開始發力電商快遞，并迅速搶占較大份額。2013年菜鳥網絡正式成立，隔年電子面單正式上線，大大提升物流發貨效率。2014年10月起步于支付寶的螞蟻金融服務集團（螞蟻金服）正式宣告成立。同年花唄面世，通過這項服務，用戶在淘寶天貓上購物時可以先“賒賬”，實現“這月買、下月還”網購體驗。2014年9月，阿里巴巴集團在紐約證券交易所上市，是截止當時最大IPO。

2012-2014這三年，網上零售額的增幅分別為67.5%、42.2%、49.7%，移動端增幅明顯。2012年，手機成為第一大上網終端，標志移動電商時代的來臨。到2015年，天貓、京東、蘇寧等電商平臺移動端訂單量均超過50%，全行業移動訂單占比首次超過一半。

2. 實體拓展全渠道

在線上快速發展過程中，百貨業受到的沖擊最為明顯。實體店中，家電、3C數碼、服裝的銷售均大幅萎縮，超市行業也逐漸感覺到壓力，標準化包裝食品的線上份額也逐步擴大。為求自保，實體零售對線上渠道的探索進入一個高峰期，O2O、多渠道、全渠道是彼時的熱點話題。

O2O所要實現的目標可以概括為：所有商品（無論線上線下，無論超市或便利店），可以在所有門店或在線上付款，可以選擇在任何一個步步高門店提貨，或選擇送貨上門到本地任何地址。這也是一家線下零售商對O2O實現狀態的描述。

經過幾年的努力，到2017年，實體零售企業的線上業務增長和占比顯著提升，相關報告顯示，蘇寧易購、孩子王、盒馬鮮生、尚品宅配的線上銷售額分別占其銷售總額的52%、30%、50%、30%。

實體零售商雖然巨資投入，采取了多種措施，但和線上平臺的差距越來越大。有的雖然線上銷售也在提升，但巨大的成本支出拖累了企業的整體利潤。

圖：埃森哲在2013年的一項研究顯示，6大能力中零售商有4大能力與消費者期望之間還存在很大差距。今天看來，很多差距依然存在。

3. 信息化支撐

1）多業態整合：業態的多元化對IT戰略提出更高要求，比較有代表性的理念是“規模經營、集約管理、充分授權、全程監控”的原則

圖：一張典型的多業態信息整合的業務配合框架，與前幾年相比，復雜性大大增加。

2）跨渠道：發展線上業務，需要的信息化支撐。數字化和線上發力，更需要信息化的有力支撐。值得注意的是，中臺概念并不是這幾年的發明，早在2014年就有企業陸續提出。

圖：某零售商的全渠道策略和IT支持架構。

3）智慧零售：這是適應新的消費模式的要求，包括提供個性化的消費者促銷活動，根據對顧客的深入了解而管理商品的分類，優化庫存以及降低缺貨，驅動最大的銷售額與利潤。工具包括購物籃分析、自動補貨、智慧營銷等。

4）大數據：由于數據維度和范圍的增加，數據量級產生巨大變化。2015年前后企業已開始關注大數據，重點關注數據處理的實時性、數據集中化。對數據挖掘、數據分析、數據應用的能力要求大幅度提升。

5）云服務：盡管使用云服務的實體零售企業不多，但相關概念已深入人心。

1. 線上向線下延伸

隨著線上紅利的消退，線上平臺開始向下延伸。2017年,阿里巴巴以224億的代價持股大潤發36%的股份，并在接下來幾年中逐漸成為最大股東。在此之前，阿里已成為銀泰商業的大股東。2015年，京東以46億元入股永輝超市，占股10%。2019年，京東以12.7億元收購了五星電器46%的股權。

圖：較早前（2018年前后）流傳的一張線上布局線下演示圖，目前企業間股權結構，甚至是歸屬已發生很大變化（如蘇寧已收購家樂福），在此只是借鑒演示參考。

圖：蘇寧易購開進大潤發，除了線上線下融合互補，不同業態也在融合。

2. 線下從輕重新開始

實體零售經歷了前期的迷茫、沖動、失敗，對線上業務和數字化越來越采取了更為務實的態度。如拋棄投資大、運營重的PC電商和APP，采用更輕的小程序；重視私域流量營銷，提升會員服務能力；借鑒社群營銷、團購等新模式，拓展宣傳和銷售渠道。

很多PC電商平臺，成為輔助，只是一個入口，沒有電商業務。相對單一的需求用小程序來解決，如掃碼購、購物卡、優惠券等。

表：以十二家主要百貨企業為例的全渠道建設1

注：

1.標注為官方網站的，沒有電商功能。

2.相關數據源于網站或公天資料。

3.APP下載量僅統計安卓下載，數據源于“酷傳”，截止到2021年7月底。

來源：中國百貨商業協會《2021實體零售數字化與全渠道報告》

表：以十二家主要百貨企業為例的全渠道建設2

來源：中國百貨商業協會《2021實體零售數字化與全渠道報告》

綜合來看，PC電商碩果尚存五家，為百聯、大商、武商、天虹和銀座，重慶百貨世紀購PC端已成為移動端入口。

有的企業移動端較為散亂，從頁面布局和功能上看，總部與各店之間的小程序或公號沒有統一規劃和要求。此也反應出企業對于重點發展哪個線上渠道、總部與各店的關系如何、各個業態間的關系如何，存在糾結心態。

存在數字化重復建設情況。有的企業的線上功能，雖然分布在不同渠道，或同一渠道的不同名稱中，但功能有重復的情況，對企業寶貴的資金和技術資源是一種浪費。

3、過度數字化

盤點了以上五個階段，經過這么多年的信息化和數字化進程，實體發展到今天，存在數字化過度與不足兩種現象。

過度是一個相對的概念，可以從兩個方面說明，一是超出自己的投入能力，對正常經營造成壓力；二是超過當前實際需求，解決方案過于超前，對資源投入造成浪費。這也是本文需要特別說明的地方，列舉的工具或內容，可能是企業數字化轉型需要，但是有的企業在開發應用上，或范圍過大，或過度超前。

具體來看，可能存在過度數字化的情況包括以下幾個方面：

1）. ERP。有的企業上線大型ERP項目，連同前期咨詢、實施費用，花費大幾千萬，甚至過億。服務商在銷售過程中，一般都希望賣出更多的模塊，取得更高的總價。但在實際應用中，存在一些模塊或系統功能應用較少，或幾乎不用的情況。造成資源的浪費。

2）. 線上商城。早期線下零售開發線上商城，以PC電商和APP為主，二者共同的問題都是開發很重，上線前就需要重金打造，上線后維護成本高，甚至遠遠高于上線成本。有的企業在APP上，還搭載很多其它功能，如會員服務、儲值等。花了大量成本建設的線上平臺，一方面流量非常有限，同時也遠遠超過企業的運營能力。

3）. 人臉識別。線下因為數字化起步晚，會員數字化程度低，因此非常重視顧客信息采集。從早期的探針、beacon，到后期的人臉識別，嘗試了多種方案。人臉識別現在已基本不再使用，直接原因是政策因素，間接原因是投入產出過低。

4）. 中臺建設。中臺是這幾年的熱詞，有的企業投入很大，但效果一般，原因多種，包括業務線條尚未理順，中臺無法定型；前端數字化不夠，中臺無法發揮作用；中臺功能過于超前，冗余過大。

5）. 前置倉導軌。到家服務中，在門店設置揀貨導軌好像是一種時尚，但很多店的應用并不充分，巨大投資作用一般。

圖：某超市的揀貨導軌

6）. 精準營銷與推送。精準是一個“不精準“的詞，因為沒有明確的定義，特別是線下，真正的精準是很困難的。如果沒有前端的全面會員數字化、會員全渠道打通，以及強大的數據中臺，精準無法實現。

4．數字化不足

主要可以概括為五個方面，包括：

1). 內部領導人數字化意識。數字化轉型是公司長期發展的關鍵和使命，需要領導人充分重視、了解、參與，在內部上下、外部關系達成共識的前提下，才有可能順利開展。

2). 基層員工數字化。流程數字化了，會員數字化了，但是如果沒有一線員工的數字化，鏈條在這個節點上就無法打通。

3). 會員數字化。中國百貨商業協會之前的一項調查，在企業所有系統中，最不滿意的就是CRM系統，落后于數字化時代。

4). 忽略IT技術的支撐。如不重視服務器能力，在促銷高并發時，發生宕機，極大影響銷售和顧客體驗。

5). 商品數字化。主要是在聯營和出租模式中，無法有效進行商品數字化，因而供應鏈管理、線上業務都無法開展。

回顧線下零售信息化和數字化發展的過程，站在現在角度，可以總結我們走過很多彎路，但在當時，“只在此山中，云深不知處“。好在信息化和數字化沒有止境，也不是絕對的線性發展，只有經過不斷的探索、試錯、偏離、糾正，全行業才能夠持續進步。

盤點近四十年的歷程，有英雄無奈落幕，有新秀強勢崛起，這可能就是歷史大勢。江水不息、青山常在，祝愿零售人在虎年征程中旗開得勝，耀虎揚威！