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橋梁﹒紐帶﹒匯集﹒分享
時(shí)間：2021-07-01 14:36
如同通過會(huì)員場景營銷實(shí)現(xiàn)“會(huì)員拉新”和“銷售轉(zhuǎn)化”？在上周于成都召開的“中國業(yè)營銷大會(huì)”上，成都王府井百貨常務(wù)副總經(jīng)理何佳靜結(jié)合自身企業(yè)的實(shí)踐，進(jìn)行深度分享，以下為分享實(shí)錄。
何佳靜 成都王府井百貨常務(wù)副總經(jīng)理
成都市場發(fā)展
王府井1999年進(jìn)入成都市場，目前在成都有兩家店，一家店是春熙路店，1999年開業(yè)，自持物業(yè)，物業(yè)面積是6萬平米，王府井集團(tuán)單店店王。在化妝品和服飾類有絕對的引領(lǐng)優(yōu)勢。雖然是一家傳統(tǒng)百貨，但它也是整個(gè)購物中心發(fā)展的一個(gè)部分，因?yàn)槌啥纪醺@家店，當(dāng)年引進(jìn)了成都市場第一家麥當(dāng)勞，成都市場第一家星巴克，包括王府井影城，應(yīng)該說在當(dāng)年也是個(gè)購物中心的雛形。二店是在科華路，在二環(huán)路和科華路交界的部分，這部分應(yīng)該是離今天已經(jīng)有十年的時(shí)間，當(dāng)初也算是整個(gè)王府井集團(tuán)在探索購物中心發(fā)展的第一家店。除了傳統(tǒng)的化妝品和服飾優(yōu)勢以外，兒童體驗(yàn)、餐飲等各種體驗(yàn)業(yè)態(tài)上也做了更多的嘗試和嘗新。
把成都市場一些重點(diǎn)商業(yè)的開業(yè)時(shí)間做了一個(gè)梳理，從1993年太平洋百貨，到1997年伊藤洋華堂開業(yè)，到1998年成都仁和春天百貨，到1999年王府井春熙店的開業(yè)，90年代末期是百貨發(fā)展蓬勃的周期階段。從1999年到2021年，王府井兩家店剛好承接了百貨的時(shí)代和購物中心的時(shí)代，從2011年往后，王府井購物中心開業(yè)之后，萬象城2012年，環(huán)球中心2013年，IFS是2014，太古里、大悅城，所有的購物中心差不多在2015年， 2015年以后成都也有非常非常多的商業(yè)項(xiàng)目，但是基本上從中心級往區(qū)域型和社區(qū)型的轉(zhuǎn)換。這張簡單的時(shí)間軸應(yīng)該說也是成都商業(yè)發(fā)展的一個(gè)縮影，其實(shí)也是全國從購物中心的發(fā)展趨勢來講，也是一個(gè)簡單的縮影。
過程中，除了自己零售形態(tài)的變化以外，線上2014年整體網(wǎng)上銷售達(dá)到了2.33萬億的規(guī)模。面對實(shí)體零售人，尤其又是做傳統(tǒng)百貨的壓力非常大，有自己的分流，有購物中心的分流，同時(shí)還面對線上的分流。面對這些問題到底該怎么解題？回到會(huì)議重點(diǎn)話題，實(shí)體店會(huì)員營銷的困局和思考。
痛點(diǎn)是系統(tǒng)打通
說到會(huì)員，一個(gè)消費(fèi)者一般都是多家商場的會(huì)員，但是辦了那么多會(huì)員卡能用的到底有幾張，有興趣的到底有幾張。會(huì)員本質(zhì)上是比較簡單的邏輯，而且也是傳統(tǒng)零售面臨最多的邏輯。歸結(jié)到企業(yè)視角，企業(yè)用于激勵(lì)顧客，留存顧客，實(shí)現(xiàn)顧客不斷復(fù)購的一套顧客管理機(jī)制，常用的手段就是積分、辦卡，會(huì)員等級，金卡、銀卡、普卡，各種的層次。辦了那么多卡，它有什么用？作為一個(gè)傳統(tǒng)零售的會(huì)員營銷，痛點(diǎn)是定位不準(zhǔn)，這種不準(zhǔn)不能叫錯(cuò)誤，但至少是不清晰的，我們有特別多的會(huì)員，如有的有一千萬、兩千萬，但標(biāo)簽非常少，也許只有一個(gè)電話號碼，最早會(huì)登記身份證，現(xiàn)在大部分人不愿意給。數(shù)據(jù)雖然龐大，但非常模糊，始終是霧里看花的狀態(tài)，無法觸達(dá)，說起來有好幾十萬會(huì)員，但是發(fā)短信、打電話？給他建群做小程序，后來發(fā)現(xiàn)特別乏力，因?yàn)椴涣私鈺?huì)員，給到的信息不是他感興趣的，沒有粘性?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代是機(jī)會(huì)，也是挑戰(zhàn)，流量很重要，但跟我們商場沒有產(chǎn)生關(guān)系，營銷沒有閉環(huán)，在這點(diǎn)上傳統(tǒng)企業(yè)就特別有壓力，很多事情想做，但它跟原來的系統(tǒng)的會(huì)員信息打不通，全部是一個(gè)孤立的孤島。整體來講，圍繞著這個(gè)痛點(diǎn)，現(xiàn)在的會(huì)員營銷不管是從技術(shù)，從內(nèi)容，從載體都需要改變。
競爭對手變了，我們思路是什么？
當(dāng)前大家面臨共同的一個(gè)現(xiàn)狀。線下同業(yè)同質(zhì)化競爭，分流趨勢嚴(yán)峻。線上渠道不斷的更迭，競爭前所未有的激烈。以前競爭就是王府井、太平洋或者某某購物中心是競爭對手，現(xiàn)在大家不是了，競爭來自同業(yè)外。在這樣一個(gè)海量的消費(fèi)時(shí)代，我們的競爭絕對不局限在同業(yè)的競爭，大家都在搶奪消費(fèi)者的時(shí)間，哪里有好的體驗(yàn)和場景，或者哪里給更多的便捷，消費(fèi)者就會(huì)去那，現(xiàn)在是大競爭的概念。
會(huì)員要怎么去獲取和維護(hù)，有很多可以整理，可以提出十條二十條的方式，后來把它整理梳理出來，結(jié)論還是要回歸到顧客的需求。一切導(dǎo)向不是我們的方法論，而是它的原點(diǎn)，顧客需求是什么。按顧客的需求我們只分了兩個(gè)層次，一個(gè)層次就是最基本的，順應(yīng)和滿足他。二是大家的審美發(fā)生變換，對所有的零售行業(yè)場景需要變化，未來賣東西，一個(gè)貨架擺10件衣服，這不行，要做漂亮的陳列，要做櫥窗，直播不愿意來，但可以推到他面前看，這是消費(fèi)者變化帶來需求的變化，需求本身其實(shí)沒有變化，但消費(fèi)者真的變換了。
在滿足基本需求上，又提到引領(lǐng)和創(chuàng)造。引領(lǐng)和創(chuàng)造是特別寬的話題，可以看三個(gè)基礎(chǔ)單元，什么是會(huì)員，什么是顧客，什么是粉絲。會(huì)員是什么？是買了東西，辦了卡才叫會(huì)員，但還有那么多客人，雖然在傳統(tǒng)百貨最高可以做到80%的會(huì)員占比，還有20%沒有辦卡，不是你的會(huì)員，這以外還有粉絲呢？那些人不是我們要去關(guān)注和觸達(dá)的點(diǎn)嗎？結(jié)合會(huì)員的主題，想把它整個(gè)寬泛的范圍延展到從會(huì)員到顧客到粉絲，甚至結(jié)合到現(xiàn)在各種新技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展，甚至還有一個(gè)后面的邏輯受眾，廣泛的撒網(wǎng)，最后收，把部分受眾變成粉絲從粉絲里形成交易，實(shí)現(xiàn)顧客。從顧客里又挑選各種標(biāo)簽，形成各種各樣的會(huì)員。
當(dāng)然這個(gè)方向我覺得相對偏理論化一點(diǎn)，未來在為顧客創(chuàng)造價(jià)值過程中獲得新的成長，就是我們零售會(huì)員的本質(zhì)，也就是要成就會(huì)員。比較質(zhì)樸的理解就是讓會(huì)員覺得我們有價(jià)值，讓會(huì)員覺得我們有用。
會(huì)員營銷進(jìn)化
前面的傳統(tǒng)邏輯是企業(yè)視角，必須在企業(yè)視角的角度上加上顧客視角，重新設(shè)定零售會(huì)員的營銷目標(biāo)，把它梳理為為顧客提供價(jià)值，這個(gè)價(jià)值包括更有效，更精準(zhǔn)，更便捷，更能滿足其追求新特購物及附加需求，從而吸引更多的新客成為會(huì)員。這個(gè)邏輯跟前面講的企業(yè)視角沒有本質(zhì)上的區(qū)別，但可以把顧客拉到跟我們對話和互動(dòng)的階段，不是我們想他怎么樣，而是他需要什么，這是非常關(guān)鍵的思考角度。
會(huì)員精準(zhǔn)營銷的第一個(gè)基礎(chǔ)，1.0版本是實(shí)現(xiàn)了量化并拆解全年的會(huì)員銷售指標(biāo)。如在60%的會(huì)員銷售占比里面人數(shù)是多少？客單價(jià)是多少？新占會(huì)員又是多少？需要在細(xì)分和分解。而且所有的新占里面大家看到里面有個(gè)新會(huì)員銷售占比，這也是我們自己給自己要求，就是不光辦了卡，還真的實(shí)現(xiàn)了消費(fèi)，這都是有指標(biāo)的管控和后臺(tái)邏輯。所以說讓它最終的結(jié)果是實(shí)現(xiàn)了會(huì)員的銷售收入達(dá)到60%，但這其中的結(jié)構(gòu)應(yīng)該說更加的細(xì)致，目標(biāo)清晰可控，把它做量化的拆解。
1.0版本第二個(gè)部分叫會(huì)員自動(dòng)化營銷。主體目標(biāo)方向是四個(gè)方面，第一個(gè)新會(huì)員二次購買，沉睡會(huì)員該如何喚醒，優(yōu)質(zhì)的會(huì)員升級保級的部分應(yīng)該給他什么理由和宗旨，同時(shí)這里作為百貨行業(yè)咱們特別有優(yōu)勢的，但前期可能發(fā)揮不是特別的突出，就是關(guān)聯(lián)品牌的營銷。因?yàn)槲覀冑I貨具備相對比現(xiàn)有租賃為主的購物中心相對更強(qiáng)的品牌連接，我們知道買了蘭蔻的同時(shí)知道買了哪家服裝品牌，哪家服裝品牌跟化妝品之間是否可以給他形成更好的連接，幫商戶做他的招新。
2.0版本是去年疫情后到今年一直認(rèn)為未來會(huì)員營銷發(fā)展方向，第一個(gè)是體驗(yàn)化，然后社群化，精準(zhǔn)的維護(hù)，而且客戶間有維護(hù)的關(guān)系，內(nèi)容化和定制化。在我們整體的體驗(yàn)化進(jìn)程中，會(huì)員全渠道的體驗(yàn)是特別重要的核心，主體邏輯是消費(fèi)者，在這整體的邏輯中跟原來出現(xiàn)一個(gè)新的進(jìn)程，曾經(jīng)我們認(rèn)為線上跟線下的消費(fèi)者不一樣，線上是年輕的，消費(fèi)力不高。但后來以自己的例子，甚至我們認(rèn)為線上消費(fèi)者年齡結(jié)構(gòu)消費(fèi)力都打了標(biāo)簽，自從我發(fā)現(xiàn)爸爸65歲開始在拼多多上買老花眼鏡時(shí)，覺得現(xiàn)在的消費(fèi)者不年輕，自己時(shí)不時(shí)刷抖音買書時(shí)，覺得好像也不是沒有消費(fèi)力，因?yàn)樗_實(shí)進(jìn)駐到每個(gè)人的生活中。這時(shí)候我們做什么呢？我們針對這些把它當(dāng)成一體，它就是一個(gè)人，因?yàn)樵谶@里給大家分享一個(gè)進(jìn)程。整個(gè)過程當(dāng)中，我們曾經(jīng)非常希望通過線上引流讓這些人來到店里消費(fèi)，但后來發(fā)現(xiàn)這一招有點(diǎn)不靈，用了很多引流的方式，就是不來，還是不愿意來，這時(shí)候怎么辦？結(jié)合這樣的邏輯，放開自己的思路，不管是引流也好，轉(zhuǎn)化有好，把選擇權(quán)交個(gè)消費(fèi)者，在這新的體驗(yàn)情況下，大家會(huì)覺得豁然開朗，他愿意來就來，不愿意來也可以實(shí)現(xiàn)即時(shí)轉(zhuǎn)換，這是未來實(shí)體店在所謂線上新的板塊真正要去開放和打通的。作為實(shí)體店還是把線下門店的顧客服務(wù)放到第一位，場景體驗(yàn)，有沒有好的環(huán)境，品牌陣容，這些東西是做一切的基礎(chǔ)。我們沒有線上的信譽(yù)度和聲量，沒有辦法在線上跟頭部資源PK，只能做私域，因?yàn)榇何趼酚幸患业?，?0年，有信譽(yù)度，有好的品牌組合，線上仍然是核心要打造的內(nèi)容。
成都王府井的整個(gè)經(jīng)歷中，2015、2016年開始做服務(wù)號，微商城的線上營運(yùn)，兩家店都分別有微商城，沒有自己開發(fā)技術(shù)的團(tuán)隊(duì)去建立新的平臺(tái)，就是用的現(xiàn)成的平臺(tái)。2017年在集團(tuán)整體規(guī)劃下，實(shí)現(xiàn)了會(huì)員卡的電子化，2018年也嘗試了分銷拼團(tuán)各種玩法，2019年這個(gè)節(jié)點(diǎn)確實(shí)在2019年，在疫情前，2019年的下半年就已經(jīng)開始了直播，只是說在2020年疫情來以后一下子把我們準(zhǔn)備好的東西推到前面，也是抖音等等小程序都在做組合。從去年到今年目前確實(shí)會(huì)員小程序，視頻號是下一個(gè)要去積極觸達(dá)的一個(gè)部分。
線上體驗(yàn)部分中，做了非常多的案例。首先是整合強(qiáng)勢品牌的資源，會(huì)員顧客線上超級購物的體驗(yàn)。千人拼團(tuán)的形式，第一次是SK-2，提供了一些贈(zèng)品，做了適當(dāng)?shù)难a(bǔ)貼做了千人拼團(tuán)，線上來講有補(bǔ)貼，但當(dāng)時(shí)設(shè)的機(jī)制必須到店提貨，到店和二次轉(zhuǎn)換給了更多的招新價(jià)值。也做了零元砍價(jià)，運(yùn)用非常廣泛的方式，為我們轉(zhuǎn)換的同時(shí)實(shí)現(xiàn)了更多會(huì)員的招新。
直播方面，整體2020年，成都王府井整體直播做了496場，觀看人數(shù)達(dá)到了239萬人次，銷售額有1000萬+，這份額在整體份額不算特別高，但實(shí)現(xiàn)了更多的觸達(dá)。原來百貨尤其是相對來講具有比較好的百貨，具有非常多的優(yōu)質(zhì)資源，這資源在初期有明星、網(wǎng)紅等等，但覺得導(dǎo)購，導(dǎo)購資源的挖掘，因?yàn)樗麄兪亲顚I(yè)的了解商品的人，未來能不能把他們跟更多帶貨體系連接起來。邏輯中又有思考，直播帶貨疫情后沒有原來那么火，沒有以前觀看那么大和轉(zhuǎn)換，但可能未來的直播，尤其對于這樣的實(shí)體零售，有平臺(tái)的集中資源，更多是種草而不是收割，不太方便來逛商城能在那么好一個(gè)場域里看到你的導(dǎo)購，看到你的工作狀態(tài)，看到新的商品，也是對消費(fèi)者一個(gè)非常好的觸達(dá)方式。也就是說我們怎么樣把原來叫營銷活動(dòng)，把一場活動(dòng)變成常規(guī)的常態(tài)，是我們現(xiàn)在正在研究和探索的方向。
直播本身更多是聲量，收益其實(shí)并不好，平臺(tái)的費(fèi)用，網(wǎng)紅的費(fèi)用讓我們最后并沒有太多的利益。但我們認(rèn)為2萬單的訂單給了我們觸達(dá)新客的可能，全國各地顧客，以前沒有接觸過成都王府井的顧客都在這里跟我們產(chǎn)生連接，通過這個(gè)渠道又回到微商城，出去的這些流量又把它拉回來了，實(shí)現(xiàn)了一部分微商城的二次轉(zhuǎn)換。
前面講的是線上的體驗(yàn)，我們是實(shí)體百貨，線下才是核心競爭力。線下體驗(yàn)部分，是特別傳統(tǒng)的做法，很多線上的方式，線下也有同樣的邏輯。舉個(gè)案例，第一個(gè)是王府井在寬窄巷子去年到今年接下來都會(huì)有系列跟寬窄巷子的活動(dòng)。我們有很多品牌，搭載在商業(yè)場景里，現(xiàn)在商業(yè)場景里好像新客不多了，當(dāng)時(shí)邏輯就是客人在哪里我們就把臺(tái)搭在哪里，跟寬窄巷子實(shí)現(xiàn)了合作，去年也是疫情后成都政府非常開放，店外場地開放給我們，所以也從店外的一些流動(dòng)客人讓他能夠進(jìn)一步可以跟王府井產(chǎn)生新的觸達(dá)，做了叫春熙店的國際美妝市集，當(dāng)時(shí)還是在蘭蔻總經(jīng)理的指導(dǎo)下，去年開始到今年自己IP叫王府井標(biāo)地，把化妝品可以帶到很多好的商業(yè)體，可以帶到很多好的社區(qū)，未來人在哪里就把資源帶到哪里。當(dāng)然像成都的大家眾所周知的麓湖高端樓盤，帶著資源進(jìn)到哪里，把服務(wù)和產(chǎn)品給到消費(fèi)者更便捷的地方，實(shí)現(xiàn)我們的轉(zhuǎn)換。
除了上面說的轉(zhuǎn)換以外，我真的覺得還是提倡有些東西是不要轉(zhuǎn)換的，我們一定要種草，打造品牌標(biāo)簽而不是及時(shí)的收割。兩個(gè)店在成都有比較好的扶持資源，明年也會(huì)有些品牌扶持秀。原來很客觀沒有那么多錢請不起大IP，自己優(yōu)勢上怎么提煉，7年前我們做了中國設(shè)計(jì)，走秀作為百貨公司是很通用的方式，但沒有品牌性，當(dāng)時(shí)呈現(xiàn)了這樣一個(gè)品牌，跟政府的推廣有相關(guān)的話題，前年走到武侯祠，去年走到寬窄巷子，今年先不給大家公布，對于整個(gè)城市名片的打造和形象名片的打造也是不遺余力給大家更多的時(shí)尚度的體驗(yàn)。社群及社群方面，重點(diǎn)還是要根據(jù)目前顧客的畫像和偏好分類打造，現(xiàn)在也在嘗試，沒有形成比較好的經(jīng)典案例，培養(yǎng)自己的品牌種草，下一步對于我們的工作怎么樣把品牌社群為我們整個(gè)商場所用，是非常大的一片藍(lán)海。
未來3.0版本的展望，是以騰訊生態(tài)圈為基礎(chǔ)，包括朋友圈視頻號直播，構(gòu)建抖音、小紅書、B站為主題的社交矩陣，深入品牌社群運(yùn)營，廣泛借力優(yōu)質(zhì)社群和外聯(lián)資源，提供定制服務(wù)，打造內(nèi)容IP。
總結(jié)起來就是12個(gè)字，廣泛觸達(dá)，精準(zhǔn)轉(zhuǎn)換，長效運(yùn)維。尤其這里我認(rèn)為長效運(yùn)維更重要，回歸到服務(wù)行業(yè)，回歸到零售本質(zhì)，找到需求才是最重要的。
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