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在剛剛結(jié)束的“第十八屆中國百貨零售業(yè)年會暨商業(yè)創(chuàng)新峰會”上，和奕咨詢創(chuàng)始人丁昀發(fā)布了行業(yè)內(nèi)首份“年度商業(yè)調(diào)改白皮書”，并對白皮書核心內(nèi)容的來源——與中國百貨商業(yè)協(xié)會多年來來合作的《零售研究分享會》的歷程進(jìn)行了回顧。以下為丁昀分享主要內(nèi)容：

每年十月，和奕咨詢都與中國百貨商業(yè)協(xié)會推出為期三天的《零售研究分享會》。通過這種“理論思考+實踐案例”專業(yè)分享的形式，為中國百貨零售行業(yè)持續(xù)做賦能貢獻(xiàn)。這一次我們共同重磅推出的這份調(diào)改白皮書，是基于對過去三年《零售研究分享會》調(diào)改主題的總結(jié)。今天，我用25分鐘的時間給大家回顧一下中國商業(yè)調(diào)改領(lǐng)域在三年來經(jīng)歷了什么，及我們在這個過程中的探索與努力。

從增量時代到存量時代-零售商業(yè)發(fā)展模式的變化

商業(yè)調(diào)改在所有的業(yè)務(wù)范疇里面是最難的，因為這項工作同時涉及了五個專業(yè)程度比較深的層面——供應(yīng)鏈、消費者、空間、商圈和內(nèi)部團隊。并且需要讓這五個方面進(jìn)行深度匹配，激活存量增長，帶動銷售和利潤的提升，讓商業(yè)體有效的傳承和迭代。

不僅向內(nèi)看運作體系復(fù)雜，向外看同樣，零售行業(yè)的變化是非常快的！以五年為周期回顧， “十三五”期間盡管行業(yè)發(fā)生了很多變化，但商業(yè)零售企業(yè)發(fā)展的主要特點仍是：用消費增量來帶動原有的存量，實現(xiàn)規(guī)模擴張、供應(yīng)鏈穩(wěn)固及人才組織的強化。進(jìn)入“十四五”階段，隨著零售總額增速持續(xù)放緩，這種增量帶動存量的模式就不能簡單持續(xù)下去了，市場很難有增量可做。中高端市場方面，規(guī)模不如從前的市場增量又被早已飽和卻仍在不斷增加的購物中心瓜分，甚至原本作為補充的奧特萊斯也成為增量的蠶食者；而中低端市場方面，互聯(lián)網(wǎng)電商基本上搶走了中低端和90后標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品消費，大部分年輕人在線下的消費幾乎都成了隨機性購買，同樣無法撐起穩(wěn)定的增量。行業(yè)玩法已經(jīng)發(fā)生了改變，未來五年將進(jìn)入存量變革的時代。

但從做增量轉(zhuǎn)到變存量，卻做不到一念花開，因為增量時代種下的一些惡因成為了今天障礙。在增量時代，零售企業(yè)將自身完全“渠道化”，即不去深入研究區(qū)域消費者，也不需積極探索如何為品牌賦能，卻依然能夠取得業(yè)績增長。做“渠道”、做“二房東”固然舒服，但本質(zhì)確實在把零售企業(yè)自身“去價值化”，并且倒逼品牌自力更生去貼近消費者、做全渠道建設(shè)。導(dǎo)致如今現(xiàn)狀發(fā)生了逆轉(zhuǎn)，作為乙方的品牌方已經(jīng)開始逐步把零售商擠壓在了墻角里，就是因為很多零售商仍然在做“渠道”，但是品牌方卻在做全渠道建設(shè)、做直營店，讓零售商沒有了存在價值。失去了品牌掌控力的零售商是難以推動存量變革的，一個傳統(tǒng)的10萬平米的購物中心低于250個品牌都無法撐起一個小商圈，一個常規(guī)的百貨店則需要三四百個品牌撐起，如果空鋪都無法填滿，就無從談起存量升級。

零售端到底應(yīng)該如何從“渠道”回歸到“價值”，百貨店和購物中心從價值角度的區(qū)別是什么？這是大家需要深度思考的。百貨店存在的核心價值，應(yīng)該是更懂本地消費者，能夠比品牌商更加敏銳的洞察區(qū)域消費者的消費趨勢，知道在本商圈內(nèi)上半年能做哪些系列，下半年能做哪些系列，知道如何幫助不同品牌去有效的優(yōu)化貨品庫存。這都基于多年來百貨店對于商圈客群的了解、對于百貨會員的深度分析。如果無法認(rèn)清這一點，大家就不用做零售了，即便只是定位為品牌的一個渠道，未來也不需要你做。

上一個五年，是集團型零售企業(yè)用標(biāo)準(zhǔn)店擴張的最佳時期，但擴張增長也掩蓋了內(nèi)部的基礎(chǔ)問題，需要在未來五年加以變革與改變。未來五年中國除了一線和準(zhǔn)一線城市有機會進(jìn)行城市擴張外，所有的城市都面臨存量商業(yè)改革。頂級的城市會不斷吸收周邊城市的客流，如果這些城市不能做到有效的供給，原本熟悉的消費者勢必會被分流。對于這些零售企業(yè)而言，“供應(yīng)鏈+空間+會員運營”應(yīng)該成為重塑價值的變革切入點。

這三者每個展開都是一個深度話題，這里以供應(yīng)鏈變革為例，簡單說一下：品牌的核心價值是商品的設(shè)計、研發(fā)、供應(yīng)鏈，但對空間和會員運營并不專業(yè)，這正是零售商應(yīng)該發(fā)揮價值的領(lǐng)域。如果零售企業(yè)具備充足區(qū)域的消費者運營能力，能幫品牌方優(yōu)化不同城市、不同商圈的貨品庫存，幫品牌方有效協(xié)管團隊人員，運營好促銷節(jié)點，品牌方當(dāng)然愿意跟零售企業(yè)長期穩(wěn)定走下去，成為供應(yīng)鏈中的穩(wěn)定環(huán)節(jié)。不僅如此，零售商還可更進(jìn)一步。應(yīng)該在上一波代理商被“取締”的時候，勇敢的往前走一步取而代之，成為很多品牌的區(qū)域代理商，做出比品牌直營店更好的區(qū)域業(yè)績，使供應(yīng)鏈的掌控力更加穩(wěn)固。能做到這一點，必須要在存量市場里做深度聯(lián)營，培養(yǎng)出優(yōu)秀的運營團隊出來。這也是想獲得長期發(fā)展的零售企業(yè)的必經(jīng)之路。

 “供應(yīng)鏈+空間+會員運營”的變革，背后本質(zhì)都是需要人才做支撐。過去的二十年，中國零售行業(yè)需要的是渠道，但未來二十年需要的是零售人才，零售人員需要更多的系統(tǒng)的專業(yè)力和執(zhí)行力。做好零售企業(yè)系統(tǒng)人才搭建、中高層能自我迭代，都是這個五年企業(yè)所要面對的系統(tǒng)問題。

關(guān)于調(diào)改，五年探索歷程

過去的五年間，我?guī)ьI(lǐng)著團隊圍繞著調(diào)改這個課題持續(xù)鉆研，形成了一個“項目一線實踐經(jīng)驗-原創(chuàng)理論持續(xù)迭代-中百協(xié)年度分享”閉環(huán)螺旋上升的模式，每一步走的都很扎實，也為很多企業(yè)的變革成長貢獻(xiàn)出了價值，在這里我把五年來的探索歷程簡要做下回顧。

在2015-2017年，我與很多零售企業(yè)接觸后最直觀感受是：零售企業(yè)在戰(zhàn)略方面都非常迷茫，大家都在找捷徑。但戰(zhàn)略怎么可能有捷徑呢？什么叫高質(zhì)量發(fā)展，一年以內(nèi)做成的事情叫高質(zhì)量發(fā)展嗎？很多企業(yè)嘗試的第一條捷徑是盲目的擁抱線上，進(jìn)行所謂的“新零售轉(zhuǎn)型”，但卻沒意識到新零售轉(zhuǎn)型本質(zhì)是基于線上往線下的零售轉(zhuǎn)型，線下企業(yè)的核心始終是服務(wù)本地的會員消費者。事實上，目前“新零售”的所謂成功經(jīng)驗大部分是在于品牌，無法向?qū)嶓w零售企業(yè)做遷移，這條捷徑從出發(fā)起點就錯了。此外，另一個嘗試走的捷徑就是簡單粗暴的強推購物中心化。首先，零售企業(yè)需要思考，購物中心難道只是業(yè)態(tài)組合的渠道嗎？背后的邏輯是消費者進(jìn)入到商場，既需要你把她變的更美同時，她還需要社交，但商場的體量是否支持？商圈競合問題如何處理？這都需要企業(yè)管理者系統(tǒng)復(fù)雜的思考及布局，而絕非當(dāng)成捷徑輕敵冒進(jìn)。很多企業(yè)在進(jìn)行購物中心化的推進(jìn)過程中，只是簡單的機制創(chuàng)新，整合了一個團隊，但中高層并沒有完成系統(tǒng)思考。零售企業(yè)應(yīng)該有效的把系統(tǒng)化的消費者認(rèn)知變成組織系統(tǒng)的變革，重新有效的打造核心競爭力。

面對這樣的背景，和奕咨詢在2015-2017年那個時期，做了很多系統(tǒng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級的項目。早期沒有涉獵調(diào)改領(lǐng)域，而是通過與外資設(shè)計公司合作，間接參與了一些門店調(diào)改項目。在這個過程中，我們逐漸厘清、突破了兩個關(guān)鍵問題，從此開始正式涉足商業(yè)調(diào)改。

第一，是區(qū)分“品牌升級”與“門店調(diào)改”。品牌升級是不改定位，在原有的品牌基礎(chǔ)上進(jìn)行客單價的升級，而門店調(diào)改一定是要完全打破賣場。品牌升級是渠道思維，而門店升級是基于消費者價值思維。當(dāng)我們以消費者價值思考的時候，管理者不是以每天的坪效來考核，而是以消費者的到店頻次來思考。比如，消費者可以一周一次到店，也可以每日到店，或是僅周末到店，這些頻次背后有什么邏輯關(guān)系？最終你發(fā)現(xiàn)消費者一個月到店是因為商品2-3個復(fù)購的創(chuàng)新的頻次，又有大社交朋友聚會。季節(jié)轉(zhuǎn)換會出現(xiàn)復(fù)購，我們就要把時間維度拉開。調(diào)改的最終目的就是為了把消費者到店頻次撐開。這個就要在空間里做文章，原有門店里的系統(tǒng)空間是按照樓層基于品類的渠道劃分的，但當(dāng)下的消費者是在空間里上下垂直有固定購買的，橫向是有業(yè)態(tài)組合的逛街購買。即使是目的購買，兩個橫向相加的也是有目的性的組合，如何形成連帶購買，哪些品類是高頻次目的購買，哪些是隨意購買品類，哪些是可以鏈接業(yè)態(tài)、鏈接品類，這是要思考的核心點。

第二，是完成了從設(shè)計型調(diào)改到戰(zhàn)略運營型調(diào)改的思維轉(zhuǎn)換。每一次調(diào)改本質(zhì)上都是由上帝（消費者）推動的，想更好的贏得上帝的價值需求就需要系統(tǒng)化的升級。門店調(diào)改背后實際上還有企業(yè)的戰(zhàn)略升級，以供應(yīng)鏈重建做支撐。調(diào)改能不能把四個核心供應(yīng)鏈品類加強——重奢、頭部化妝品、頭部女裝、頭部餐飲。如果沒有進(jìn)行核心戰(zhàn)略、核心資源的掌控就會失敗。

2018年我們探索的課題是：門店競爭到商圈競爭。隨著帶有“立體街區(qū)”性質(zhì)的購物中心業(yè)態(tài)無序擴張，很多城市的主力核心商圈被打散割裂。我們很多客戶面臨的問題已從“門店競爭”變成了“商圈保衛(wèi)戰(zhàn)”，如何有效的激活商圈和賣場？如何通過外立面與室內(nèi)空間、社交業(yè)態(tài)品牌及商品、主題營銷、服務(wù)四個方面打造差異化，是這個階段我們研究及實踐的重點，過程中也基于這些差異化導(dǎo)流端打造的手法，幫助一些區(qū)域企業(yè)打贏了老商圈核心門店的“保衛(wèi)戰(zhàn)”。

2019年我們課題的重點是針對客流客質(zhì)的重視提升，重視“頻次”。大家都知道“客流”，但我們眼中所謂的客流實際只是“人流”而不是真正的“客流”。我曾經(jīng)提出一個觀點，到店以后不能連單的客人就是無效的客流。因此也建議過很多客戶K12類早教業(yè)態(tài)不適宜放在商業(yè)體主建筑內(nèi)，而是應(yīng)該放在外街，盡管每天這些業(yè)態(tài)內(nèi)“人流”很充沛。傳統(tǒng)零售體系考核的只是關(guān)注銷售利潤，對門店的客流不關(guān)注。而我們的調(diào)改思路希望改變的是客質(zhì)，打造一個讓消費者只愛你的賣場，到店以后能產(chǎn)生連單，這是一個良性的商業(yè)行為而不是簡單的品效合一。這一年的分享會上中我們提出了頻次組合，核心思想就是通過導(dǎo)流端的建設(shè)，有效的把客流先引進(jìn)來，而且引進(jìn)的是有客質(zhì)的客流，再用連單來固化，持續(xù)過程中形成顧客的滿意度。

2020年我們系統(tǒng)提出了空間理論。主張整體性調(diào)改，做復(fù)合型空間。很多企業(yè)調(diào)改僅是簡單的添加了MALL業(yè)態(tài)，本質(zhì)還做“填縫”、補“邊角”，并沒有建立靠空間導(dǎo)流，增強社群到店頻次的認(rèn)識。商場調(diào)改一定要有整體思路，要做復(fù)合型空間，前提是有組合，核心是有社交空間。空間理論在這個階段我們所服務(wù)的客戶身上，都有具體的落地展現(xiàn)，也收到了較好的效果。

對當(dāng)下和未來的展望

在今年的10月份，我們與中百協(xié)會還將組織的《零售研究分享會》，這一次的主題我們初步定為：如何讓存量商業(yè)重獲增長？在這次分享中，我們將從四個維度分享最新研究與實踐經(jīng)驗。一、處在各種不確定性之中的零售企業(yè)如何以聚合區(qū)域精英人才為抓手，輔之?dāng)?shù)字化系統(tǒng)建設(shè)？二，隨著零售與品牌終端定位日趨清晰，零售企業(yè)如何有效的經(jīng)營一方商圈，有效聚合這個商圈的系統(tǒng)會員？如何幫助品牌在終端建立庫存優(yōu)化體系和人才培養(yǎng)體系？三，如何強化消費者聚合的商業(yè)空間運營黏性，以消費者分層為抓手，形成供應(yīng)鏈掌控效率？四，面對行業(yè)整合前夜的競爭加劇，如何重設(shè)愿景，效率創(chuàng)新增量，帶動規(guī)模存量？

地點：上海虹橋 國家會展中心

會員：免費（提供食宿）

非會員：免費（食宿自理）