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文章作者：和奕咨詢創始人、和君集團商業零售事業部負責人丁昀

時間停留在的2020年10月，疫情的云翳還沒有散去，上半年的零售行業喜憂參半。但無論是喜還是憂，大家都在太平盛世下莫名的感受到內心的兵荒馬亂，因為境況的確如此：擁有區域高端奢侈品和國際化妝品供應鏈壟斷資源的實體線下零售看著高銷售數據背后的低毛利，焦慮地思考消費者內心的價值體系的崩塌如何重建；疫情期業績迸發奔流的“淘寶們”的線上銷售和網紅直播，面臨愈演愈烈的全民直播競爭、以及絞盡腦汁也勾勒不出畫像的Z世代消費者們和面臨怎么想不清楚的可持續的流量商業模式的深度挑戰；客流量逐步恢復的核心商圈人氣購物中心業主，看著人來人往的消費者和不斷撤鋪的商鋪，憂心忡忡地思考著中端高頻次的百貨類商品業績如何提振。     

這一暮暮隱藏在所謂“報復性消費”和“內循環1.0”背后真實存矛盾，需要企業家們去直面和深度思考：

• 跑馬圈地拓展渠道，供給側意氣風發地滿足消費者需求的簡單時代徹底終結，疫情也加速了依靠外力（借鑒海外零售資源，引進海外團隊，機制創新吸收實操達人開拓新業務、盲目上數字化&數據中臺）不想向內求激活存量做零售行業的系統變革的零售企業的業績的停擺。
  

擺在所有人的面前不在是再尋找一個捷徑出路的問題，而是你需要先捫心自問自己和企業真正要的是什么？想清楚這個企業核心哲學問題后，如果還確定自己要堅持做下去至少五年，那就必須再繼續認清國情，看懂行業趨勢，清楚認知中國商業運營本質，然后再思考自己企業的三年戰略和分階段目標，再如履薄冰去部署，步步為營的增量帶動存量的變革創新。  那么，我希望這篇文章希望能幫助大家在篤定后能理清思路，做好部署。

01

不確定性的零售市場，企業發展須以聚合區域精英人才為抓手輔之數字化系統建設

以五年為期，零售行業發展的外部環境皆一直保持各種產業鏈的迭代和零售終端的并購整合不確定性，需要聚焦在不同區域市場（全國連鎖的企業需要深耕不同區域市場），深度感知外部環境，以一線實踐直覺經驗為主，輔之以可以支撐直覺經驗判斷的外部數據。

若深究一下，基于實操深耕區域經驗下的直覺應在以下幾個方面：

• 不同區域市場核心導流品類/業態的頭部品牌以及新興高頻次購買品類/業態的品牌的生命周期（不同區域品牌在不同區域市場生命周期不同，或因為消費者，或因為代理商，或因為零售渠道運營效率）和區域運營張力（指貨品/陳列/服務/營銷的品牌對賣場的投入和標準規范可協同性）；

• 城市規劃真實落地節奏（指：核心主導/支柱產業穩定性和發展性，城市主要地上/地下交通規劃邏輯，城市運營者對零售商業的認知與政策制定邏輯）；

• 成長性城市區域商圈分化與競爭飽和城市商圈重新聚焦再定位；

• 區域人才精英分布和不同（基于社群的）空間、（基于會員的）賣場、（基于人流的）倉的運營落地能力。

上述這些不確定性，需要內心對行業熱愛且有系統思考的運營精英才能看透，這里所指的熱愛是作為一個真正零售人的基礎素質：熱愛本地消費者，消費者驅動一切發生變化，跟住一個變量就能掌控所有變量的節奏。而系統思考指的是，基于空間經營客流的零售方法論（我們將在10月21-23日零售研究分享會上做重點闡釋，點擊報名）。做事情能前有規劃/中有節奏/后有復盤，事情和事情之間有基于會員運營的“經營客流”主線，業績的考核不簡單以經營結果指標為主，還能基于主線進行過程考核的評定。而擁有這樣的精英團隊，是企業的最重要的核心競爭力。

數字化建設是建立在強會員運營的實操基礎上，整個組織以可自我迭代的人才驅動，以數據沉淀和優化建模運營算法，持續助推賦能定位核心客群的核心價值以及優化區域全業態全品類城市布局和庫存優化。

02

強化消費者聚合的商業空間運營粘性，以消費者價值分層為抓手，形成系統的供應鏈掌控效率

人是生活在真實的世界的個體，人的一生是努力在給社會創造價值的時候挖掘潛能鍛造更優秀的自己，商業賦能的是真實的生活和工作場景，讓人們在創造更美好的世界同時更開心更放心更向往更真實。賦能以線下真實空間為主，線上只是線下分支場景，輔助線下更好的完成賦能消費者的效能達成。這是商業的最基本的底層邏輯。

基于此，零售企業只有牢牢抓住本區域的線下會員的高頻次到店的核心價值需求，深度構筑匹配不同消費者價值分層后的商業空間：社群三大賦能空間、會員的一站式消費的場、人流聚合的商品倉，再結合不同商業空間在不斷的經營客流和掌控區域全品類全業態供應鏈的前提下，不斷沉淀區域會員數據，并形成基于區域市場的線上幫助線下導流的閉環生態。

03

零售與品牌終端定位日趨清晰，零售企業須強化自主運營文化，機制和能力

零售企業因賦能本地消費者的美好生活而被需要和存在，品牌因消費者某種價值需要而存在深度運營文化根基是以服務奮斗的消費者為中心。兩者對社會皆有價值，但初心和成長路徑不同，真正對消費者有意義，在不同時期和階段，有不同的導向。

從社會發展來看零售企業在前三十年基于上一個主要矛盾的發展中過多承擔了品牌渠道的價值，為消費者搭建了一個完整的基礎供應鏈版圖。在下一個三十年零售企業就要回歸零售本質，完成基于本地消費者美好生活賦能的核心價值重塑。這就要做到打破過往的產業布局邏輯，重塑戰略發展路徑，創新業務運營邏輯機制和宣貫用人文化導向：

• 產業布局：要從只以銷售和利潤的頭部品牌渠道掌控為導向轉變為以消費者價值需要的產業鏈上游掌控力為導向；

• 戰略發展：從簡單直接搶占資源和標準化復制的模式迭代回歸到基于會員深度運營團隊打造基于區域供應鏈的先下線下運營空間為導向；

• 業務運營：從以結果驅動到以過程精英運營決策驅動為主輔之動態數字糾偏結果為輔的持續迭代運營邏輯；

• 用人文化：從以業績結果和辛苦論英雄到基于愿景和價值觀選拔晉升人才。

04

• 保值增值型調改：業績體量有一定規模，自身發展進入瓶頸期的商業：或因客流無法轉化為商流，亦或因空有高冷銷售，賣場沒有年輕新增會員增長。這方面調改就要結合和奕的空間理論（鏈接空間理論的鏈接和邏輯圖）重新打破原有渠道型商業的空間構筑，系統思考非單一定位客流，根據時段在不同空間深度經營客流（鏈接經營客流理論的鏈接和邏輯圖，注意構筑巧妙一些，但這樣的調改無疑需要較大的投入和短期的業績受損，一般小規模集團很難承受。即使是大集團也需要做好全局規劃，部署未來調改后的賣場運營人才和供應鏈資源匹配，也是一件需要自上而下的持久戰而不是畢其功于一役的攻堅戰。

• 起死回生式調改：須系統思考賣場新的運營環境、新的商圈定位和新的運營團隊的匹配性，再籌劃清新調改后的經營目標和整體集團對賣場的戰略定位要求后，再進行調改。起死回升式調改需要企業有一定的規模，否則明晰自身所處位置，調整預期后，有可能就退出了行業，浪費了歷史遺存優質商業位置的資源優勢。

• 新商圈構筑時間成本大幅增加。品牌和業態同城拓店和下沉擴店需要自身的較強的團隊孵化和系統運營能力，全行業因消費者分化加劇迭代比率，特別式疫情后，品牌和業態都喜歡“扎堆”湊人氣和蹭熱度，聚焦核心商圈核心賣場，導致新城新商圈的品牌引入和迭代時間和成本大幅增加。

• 新老商圈因激烈競爭，導致運營成本階段性陡增。地產催生了大量商業的出現，特別是頭部地產大規模開發商，會帶來新區域的新商業格局。但往往一個新區域不會只有一個地產開發，這就導致頭部地產商帶動商業非理性的搶奪頭部品牌資源。而這樣的形式會變成在一線副商圈和二三線新老商圈的新常態。并購整合的時候會加大并購后的賦能成本。

• 線上平臺型企業以全國渠道規模壓縮傳統商業轉型時間。線上平臺型渠道商業，在中低端標準化和沖動性購買品類的市場擁有絕對的規模優勢，會讓重視短期收益的品牌集團放棄一些利潤不高的線下渠道，加速線下渠道的賣場空鋪率，也壓縮傳統渠道型百貨店的利潤空間，給大型集團造成一定時期的經濟壓力，減少抓力門店的調改個數或者單店投入質量。

• 區域龍頭本身不僅僅是資本和資源掌控者，也是效率團隊的掌控者，還兼具科技和數字化運營偏好，

• 通過整合區域內的小而美的單體商業獲得供應鏈規模和整體盈利提升。

來源：和奕咨詢