百貨業在信息化路上走了很久，很早百貨業就涉及信息化的問題，收款、財務這些很早就依賴信息化了，但是到了數字化時代反而感覺有點滯后。廣百是一家有了30年歷史的傳統百貨零售企業，介紹下廣百最近做了什么，體驗了什么。比較有代表性。在由中國百貨商業協會和上海博華國際展覽有限公司聯合主辦的“第四屆零售技術應用大會”上，廣州市廣百股份有限公司信息管理中心總監做了《廣百數字化轉型之路》的分享，以下為演講實錄。廣百是一家國企，重組以后改名為廣州商貿投資控股集團有限公司，主要的產業是零售業，還做物流、展貿，現在形成了一主兩翼3+1的融合發展業務體系。廣百股份是商控集團的核心企業，主要以大型商業綜合體、區域綜合體、百貨、專業店為主。 “十三五”期間就提了智慧廣百的戰略，希望把信息化提升到一個戰略高度。主要目的是通過信息化技術推動整個精益管理、業務創新，拓寬業務邊界，最終提升整個集團的業績。“十三五”達到了6個目標。第一，建立了一個統一的數據分析的平臺，第二，建立了一堆互聯網或者移動互聯網的應用。第三，優化了整體的系統架構和系統建設的模式。第四，做了一些系統內部的優化和提升管控效率的動作。第五，推動了云部署、虛擬化。第六，推進新技術應用探索和落地。 第一，做了統一的數據分析和BI平臺，以前的報表系統結構是煙囪式的，都是一個一個獨立的報表，有一些報表還要跨出去做一些查詢?，F在建成的數據倉庫，通過一個ETL的方式把原有的一堆零散的數據庫整合到數據倉庫，再在上面建立我們的統一報表平臺，這個平臺已有400多個報表了。還可以做一些BI分析的內容，做一些銷售主題、會員主題的分析，還拓展了會員專庫的應用。統一的報表平臺，很多報表可以在這個平臺上做，避免了以往各個業務系統各自取數，數據孤島的問題得到一定程度的解決。 第二，建立了互聯網和移動互聯網前端。廣百的公眾號菜單里面也關聯了很多H5頁面，覆蓋很廣。還做了一個廣百到家，在超市業態上做的。還有領券也是在超市業態里面的，還有廣百薈是一個線上平臺，里面承載了很多整個在線服務和線上線下的內容，包括我們最早做的移動端是做會員這方面服務的。還有很多其他出點，做這么多觸點目的是搜集數據，除了應用本身可以產生業務價值，背后如果全部是用戶用互聯網應用的方式產生業務，數據肯定是會比以往更好地搜集或者能夠搜集得更完整一點。 第三，優化整個系統的建設模式。前電商時代我們系統就是一個比較煙囪式的方式，一線應用和后面業務系統一個一個煙囪垂直下來的，目標可能主要是為了提高效率和減少人工干預。特點就是傳統的煙囪式建設，很多功能是不能復用的，建設成本比較高。我們開始建設廣百薈以后，一開始還是煙囪式的，光加一個電商還不需要對這個系統大改。但是慢慢地我們發現前端應用的增長速度遠遠超過后端，后端不需要怎么動了，前端應用整個需求和迭代周期快了很多，前端應用16年左右是爆發式增長。這個時候我們也逐漸自己摸索出一個業務中間層的東西，最早在會員里面做出來的。但是這個東西不是中臺，只是把一些東西放在中間為了前端復用。到了我自己定義的后電商時代，契合了現在數字化的說法，我們講求的是數字化場景的創新，講求低成本試錯、前端用戶體驗。這個時候我們整個體系有點接近現在中臺的模式，也是從實踐里面慢慢摸索出來的，當然我們中間也參考了很多標桿企業的做法，但是我們這個企業也不會每年有很大投資可以給你做那些真正的大的系統，當時把這個系統做得這么零散也是我們自發地需求做出來的。我們也嘗試推測了一下未來，未來的前端可能會越來越多，也可能會越來越少，但是中臺這個東西肯定是一個趨勢，業務中臺這塊肯定會越來越完善。后面我們的ERP也有可能會考慮做一個整合甚至是做一個業采一體化的模式，這是我們在設想的未來的架構。當然還需要去驗證和評估。 第四，我們做了很多優化的內部管理和提高管控效率的內容，包括做了移動辦公，現在已經是和很普遍的東西了，供應商在線審計、在線預約結算、在線數字化，傳統的百貨業慢慢都會往這個方向靠的。 第五，推進云部署、虛擬化。以往的模式，客戶端下面連著一堆數據庫，中間互聯網出來以后我們就會把一些前端應用放在IDC機房，自己的機房還是保持不變。到了現在可能整個重心更加前移，前端應用多了，基本上都放到阿里云上面去了，當然還有別的公有云，我們主要是放在阿里上。 第六，推進AI、AR、5G、區塊鏈等新技術的應用。我們有一家店在廣州的北京陸港，最大的一家店，現在店里面已經普及了5G，下一階段我們可能會在直播和AR方面結合5G來做一些應用項目。我剛才聽到一些分享，AR和直播的方向我們應該是選對了。
信息化建設和數字化轉型到底是一個什么關系？曾經廣百做了很多信息化建設，就已經在做數字化或者我們企業已經在進行數字化轉型了，但現在感覺應該還不是。數字化轉型的目標，實現兩點。第一，技術要從服務變成引領。第二，經營驅動轉型到數字驅動。上面提到的很多內容還不算是數字化轉型的內容，頂多也就是一個為公司的數字化轉型邁出了一步，數字化轉型信息化建設肯定是基礎，信息化建設一大步可能只是數字化轉型的一小步，這個路還長著。
廣百轉型路上的思考
廣百在轉型路上雖然步伐邁得還不大，但有一些實踐和思考。第一，怎么處理技術和業務的關系。這是傳統企業IT建設會面臨的問題，從我們經驗來說分兩步，首先要做這個系統建設的時候可以借力業務需求，讓系統先試先從0到1，讓系統實現從無到有，系統有了以后我們可以反哺業務發展，從而實現業務或者系統從1到N，持續做優化。如上面提到的快遞準則，催生了單品管理。全渠道經營，催生了中間中臺的中間層。由于需要節省人力成本，催生了專柜收款。這些信息化的基礎是有助于后續整個業務發展的，包括由于有了類似中臺架構的結構，后面的很多折扣店業務就可以快速搭建起來，單品管理我們就能夠發展出我們的掃碼菜單、虛擬門店甚至現在直播帶貨這些后續的應用都是有賴于這個單品管理的上線。還有專柜收款。 第二，線上線下形成合力。1+3+3的營銷平臺是我們老板自己總結出來的，他發現我們線上這些平臺對整個銷售的貢獻還是有的，他覺得這些東西有價值，尤其是管理層覺得這些東西有價值，這也是我們做數字化轉型很好的契機或者切入點，這個1+3+3也是他自己梳理出來的。1就是自有平臺廣百薈。第一個3是社群，第二個3是私域平臺，第三個3是京東和天貓上開電器的專賣店。 第三，自身情況與行業標桿。很多行業里面的標桿說它的系統做得不錯，但是我們由于企業情況不同，大家還是要根據自己的情況去評估，系統應該怎么上，投入應該多大，回到傳統的ROI分析里面，不要盲目對標標桿企業。當然你可以說服老板做大的投資肯定好，但是風險是并存的。 第四，新技術與成熟技術怎么結合。我們經歷了三個階段，這三個階段首先新我們要跟進或者做一些調研和儲備，但是什么時候切入要找一個適當的時機，很多成熟的技術可以逐步地通過一些新技術去替代。 第五，應用第三方系統與自行開發結合。比例大概一半一半，自行開發加上合作開發占了一半，系統外購占了一半。很多項目的實施過程團隊本身的提升也是很關鍵的，不光是要做好一個項目，更關鍵的是數字化轉型項目團隊本身的提升也是很關鍵的指標，做完了這個項目整個團隊水平或者對這個東西的認知有沒有整體提升。我們堅持有一部分自行開發的比例就是這個原因。 第六，利用中臺實現穩態系統與敏態系統的結合。中臺有一個比較好的說法叫做穩態系統、敏態系統，系統整個形成有一個過程，我們前端業務發展這么快，后端相對穩定的部分又不想改，中臺就是解決矛盾的好辦法，保證了前后端當中插入中間層以后保證了原有系統的生命，生命周期可以延續，也不會影響前端的快速試錯。但是我們還發現了它本身應該是一個思想而不是特定的技術，我們發現這樣的邏輯還可以應用在不同的場景下，例如我們可以用來做一些平滑系統的遷移和過渡，由于技術需要疊加系統的時候可以用中臺這種模式去做。 第七，私有云和公有云結合。這是我們最近才做的事，把一些原有的傳統架構的東西遷移到私有云的過程當中，整體規劃還是很重要的，整個時間表和整個規劃，還有很多舊的系統的兼容性測試一定要做好。公有云方面應該要利用好它的彈性資源的方法，還有一些好的服務，這些工具可以很好地用起來。 第八，除了技術以外，數字化轉型還有什么關鍵問題。數字化轉型不純粹是一個技術問題，更多地可能是我下面列的這幾部分，很多關鍵問題還要解決，包括業務價值怎么體現，業務價值這件事不是太好說，我們做了這么多系統或者技術上的建設，但是這個東西的價值在現在這個階段對于我們整個企業的業務還不是起到決定性的推動作用，就像我之前和阿里云的同學聊了很久，我和他說了很多我們做系統怎么樣努力怎么樣嘗試很多東西，他聽了以后終于給了我四個字，“看不出來”。有兩個意思，第一，作為這么一家傳統的國企愿意在這些方面做這么多嘗試，而且價值還不是體現得很突出的時候做這么多技術上的嘗試，他對我們是有認同的，看不出來這樣的企業也能有這樣的想法或者思路做這些系統上的建設。第二，你和旁邊那幾家沒有做這么多嘗試或者技術上探索的公司業務上也看不出來有什么區別。這個業務價值怎么體現真的是擺在我們數字化轉型路上很重要的要去解決的問題，你做了很多事，可能這些事都是對的，但是從業務角度不一定，因為最終你數字化轉型的目標還是要為業務服務的，如果沒有辦法體現業務價值，等于做了那么多的嘗試或者探索可能最終很多都被浪費掉了。第二，系統建設怎么落地的問題。以前傳統信息化建設過程當中已經比較突出的問題了，現在可能更加突出，因為數字化轉型會面臨更大的業務和技術的矛盾，怎么落地，要去探索。第三，組織架構，數字化轉型涉及整個組織轉型，不光是技術推動，還有你的企業文化，就做了這么多前端應用，以前企業文化可能是對內的，現在的企業文化會反映到你做的很多前端應用，到消費者觸點上，這個企業文化的打造比以往更加重要了。不能說出企業和你消費者契合的價值觀，可能做的很多前端應用也是沒有價值的。還有數字驅動，以前憑經驗或者業務的傳統想法做變成怎么能讓他們更加尊重或者認可數字帶給他們決策上的支持。最后數字化人才與服務商，我們為什么要在建設過程當中強調自有團隊的建設，數字化人才在這種傳統企業還是很缺的，包括服務商，怎么樣服務好一個企業做數字化轉型也是很需要重新思考的問題。你現在做數字化轉型的服務商必須要從各個方面都理出一個很清晰的思路，才能真正幫助這個企業做數字化轉型。總結兩句話，轉型關乎這個企業的未來，我們一定要面對。第二，數字化轉型是一個漫長而且伴隨陣痛的過程，也是需要企業去參與的過程。最后一點，乘風破浪，技術護航。下一階段我們會有五個方面的規劃，第一，繼續豐富前端觸點、。第二，強化技術團隊，優化中臺架構。第三，推動后端ERP整合。第四，建立起數據中臺，沉淀數字資產，實現數字賦能。第五，在5G、物聯網、門店數字化方面也要去推動。未來，乘數字化之風，執信息技術之劍，破經營之困局。
主辦單位
中國百貨商業協會
杜塞爾多夫展覽（上海）有限公司
時間&地點
2020.9.2-4
上海新國際博覽中心N1館
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