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疫情對行業的沖擊史無前例。如果說一定要對比，就是剛參加工作不久的1990年春夏期間，當時每天需要向湖北省市統計局報送商品銷售數據，那時1.6萬平方米的4層大樓一天的銷售40-50萬元上下，而現在商場營業面積擴大了好幾倍，目前每日銷售還是這個同樣的數字。三月中下旬各個門店陸續復工，兩周時間里市內兩個門店銷售只有去年同期的五分之一，省內市外7個門店略好，但也只有去年同期的一半左右。截至4月底，所有門店環比的變化沒有超過5個百分點。在焦慮百貨的日子該怎么過的時候，我們仍然看到了行業抗疫的兩個亮點。

一是行業頭部企業強者恒強。在疫情期間老總帶頭全員動員主推視頻直播帶貨，描繪出一道道疫情背景下零售人奮力自救的靚麗彩虹，有力激發出市場信心。我們發現這些企業無一不是在新零售上投入較早，技術準備充分，因此才能在特殊時期突現出前期重金投入技術升級未雨綢繆的價值。

二是通過參與保供，切身體會到百貨與超市在不同市場條件下所承擔的不同職能，百貨提升生活品質，超市關鍵時期保障供應。與百貨相濡以沫的超市業態在此次疫情期間的表現可圈可點。在同時擁有百貨和超市兩個業態的零售集團中，百貨歇業期間超市一臂擎天支撐起整個銷售份額，同比還有增長。4月份，超市板塊成交量下降一半，客單價上升一倍，整體銷售與去年同期基本持平。

1、當務之急是以穩為主，維系品牌客戶，通過交易條件的因時制宜保持經營局面基本穩定。把2-3月兩個月的減免政策落實到位，對暫時不能滿足的超范圍的要求要共同協商，以情理服人，提倡合作，鼓勵客戶向前看。

以季為階段，對后期費用減免、降低扣點、指標考核上對客戶政策增加彈性，實行滾動計劃管理，向重點客戶提供融資支持，強化利益共同體，真正做到共度時艱。

2、營銷兩條腿走路，力爭線上線下融合協同。一是加強線上營銷的重視投入，全員學習網上直播帶貨。目前階段，各行各業都在利用互聯網最大限度觸及消費者，可以預見后疫情時代直播帶貨將成為必須的常態化，而非選擇。我們需要在前期快節奏切入大量嘗試的基礎上，進行總結規范，以正規化、系統化、閉環管理組織方式在全員全品類全品牌推行。

3、加強體驗，轉型購物中心，加大調整力度，重新進行品類規劃，強化適應社區與輻射半徑上的功能。在品類規劃上，進行寬度加寬，深度兼顧，支持多做直營品牌，對經銷商代理品牌進行排查，選優汰庸，戰略收縮非核心品牌。補短補缺，完善品類或服務項目。

4、做好戰略投入規劃，迎接百貨涅槃。一方面這次突如其來的疫情促使我們反思，大多數百貨實體店歷經疫情，深感切膚之痛的缺失體現在兩方面：一是精準數字化零售，我們有一個個模塊，沒打通，不精確，無標簽，一個大桶一塊裝。二是沒有深入到供應鏈上端口。應該說，超市行業在這兩點上較百貨業是走在了前頭，加上超市所經營的是必需品，在疫情期間變成了硬通貨。

百貨這些年更多精力是傾注在人貨場，用在對顧客分層、打造現場購物環境以及互動體驗感上，而受疫情影響顧客到店受限的特殊情況下，百貨倡導的時尚休閑的品質生活一時間變得比較被動。化危為機，在不利的外部環境下，我們必須著眼長遠補上缺失的兩課，這也是后疫情時代行業實現突破的必修課。