時(shí)間：2020-03-04 14:19
線上線下融合是零售業(yè)發(fā)展的必然趨勢，這是行業(yè)的基本共識。但是，從什么時(shí)點(diǎn)開始、以什么方式介入、把線上擺在什么樣的位置，是實(shí)體零售企業(yè)需要三思而行的。
實(shí)體零售于2000年前后開始探索電子商務(wù)業(yè)務(wù)，在早期的探索中，主要以百貨業(yè)態(tài)為，當(dāng)時(shí)主要是受電子商務(wù)起步并快速發(fā)展的影響和刺激。資料顯示，1999年年底當(dāng)當(dāng)B2C和阿里巴巴B2B成立，到2000年，中國電子商務(wù)網(wǎng)站數(shù)量超過2000家，“門戶”網(wǎng)站進(jìn)一步細(xì)分為水平門戶和垂直門戶，其中B2C類最多，達(dá)到1500家以上。
經(jīng)過二十年的發(fā)展，實(shí)體零售經(jīng)歷了PC電商、O2O、移動(dòng)電商、社交電商等階段，成功者寥寥，失敗者眾多。其中，經(jīng)歷過和正在發(fā)生的大的泡沫有三次。
第一次：涉世未深，跟風(fēng)搭建PC電商。
2008年是中國的“B2C元年”，這一年淘寶商城誕生，京東從售賣3C產(chǎn)品轉(zhuǎn)向全品類、一站式平臺，蘇寧易購也在2008年初上線。這些電商上線后，勢如破竹，2009-2011三年網(wǎng)絡(luò)零售的增幅分別是100%、97%、55%。迅速發(fā)展的PC電商蠶食了傳統(tǒng)的家電、3C等業(yè)務(wù)，并快速向其它品類延伸。實(shí)體零售不甘落后，嘗試分一杯羹。不完全統(tǒng)計(jì)，在2009-2011年間共約有20家具有一定規(guī)模的零售商開通了電商網(wǎng)站。這20家企業(yè)網(wǎng)站，目前具有電商功能的不到一半，有的域名變更，有的鏈接到其它平臺，作為其它渠道的導(dǎo)流入口。到了2012年，主要100家零售商中，有62家開展了PC電商業(yè)務(wù)，但目前剩余不到三分之一。
2009-2011年開通電商業(yè)務(wù)的部分實(shí)體零售企業(yè)
摘自《實(shí)體零售全渠道報(bào)告（2018）》 中國百貨商業(yè)協(xié)會 整理分析2012年已手機(jī)成為第一大上網(wǎng)終端，并且很快超過了一半的訂單數(shù)量。隨著移動(dòng)電商的發(fā)展，大部分PC電商失去了存在的意義。
這一波的教訓(xùn)，主要是沒有看清電商的復(fù)雜程度，不了解持續(xù)維護(hù)和投入的難度，缺乏適時(shí)轉(zhuǎn)變的戰(zhàn)略靈活性。當(dāng)時(shí)實(shí)體零售形勢一片大好，企業(yè)總體上對自身的運(yùn)營能力和投入能力比較自負(fù)。 第二次：平臺沖動(dòng)，欲借O2O整合線上線下。
在PC電商熱潮過去不久，O2O開始在各個(gè)行業(yè)中滋生發(fā)展。主要原因，一是傳統(tǒng)零售企業(yè)積極嘗試整合線上線下資源，進(jìn)行O2O的轉(zhuǎn)型。二是隨著線上紅利的衰減，電商企業(yè)也開始注重線下，尋求落地。2013年，實(shí)體零售業(yè)O2O開始發(fā)力。這一年，飛牛網(wǎng)、云猴網(wǎng)成立，都提出整合線上線下渠道的策略。同年蘇寧云商推出“店商+電商+零售服務(wù)商”定位，實(shí)行線上線下同價(jià)銷售。后期蘇寧進(jìn)一步開放易購平臺。同年，銀泰百貨與天貓合作，在當(dāng)年“雙11”期間消費(fèi)者進(jìn)行線下體驗(yàn)、線上購物的O2O式消費(fèi)。2014年阿里入股銀泰，銀泰從阿里的重要伙伴變?yōu)榱税⒗锷鷳B(tài)的一員。2014年，順風(fēng)速運(yùn)開設(shè)“嘿客”便利店，意圖通過客戶體驗(yàn)把客流從線下引到線上。但很快業(yè)務(wù)停止。同年，山西唐久便利店等公司與京東合作O2O，利用已有的便利店成為京東的物流站點(diǎn)外，共建物流網(wǎng)絡(luò)實(shí)體，在京東平臺上建立“網(wǎng)上大賣場”。2014年，萬達(dá)宣布與百度、騰訊聯(lián)合成立的萬達(dá)電商，意圖打造世界最大的O2O電商平臺，并由此脫胎出飛凡網(wǎng)。后期經(jīng)歷重大人事和業(yè)務(wù)調(diào)整，目前網(wǎng)站已鏈接至萬達(dá)傳媒（www.mediawanda.com），網(wǎng)站明顯位置，仍然顯示：飛凡網(wǎng)，中國唯一“線下實(shí)體+互聯(lián)網(wǎng)”大型開放平臺。同年，達(dá)達(dá)正式上線，2016年與京東到家合并，近期更名為達(dá)達(dá)集團(tuán)。每個(gè)零售商都有個(gè)平臺夢，銷售超過100億的零售商就更為強(qiáng)烈。除前述案例，還有百聯(lián)的i百聯(lián)、華潤萬家的華潤通、永輝的永輝生活……綜合來看，大部分實(shí)體零售的平臺實(shí)踐是失敗的，有的案例被廣而告之，有的自己默默承受，很多牙掉了吞在肚子里，沒露出一點(diǎn)聲色。第二波泡沫的教訓(xùn)，與第一波類似，重點(diǎn)是高估了對實(shí)體渠道資源（包括門店、會員、廠商）的整合能力，低估了在打造平臺過程中，所需靈活的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，以及龐大的資金和人才投入的要求。事實(shí)證明，只有極少數(shù)企業(yè)可以以平臺化的業(yè)務(wù)模式生存。
到家業(yè)務(wù)發(fā)展多年，總體上進(jìn)展不大，即使是在超市行業(yè)的占比，疫情前平均也只有總體銷售額的3%左右。但在今年春節(jié)期間卻因意想不到的原因爆發(fā)，無論是開展到家業(yè)務(wù)的企業(yè)數(shù)量，還是企業(yè)投入的資源，無論是用戶數(shù)量，還是銷售規(guī)模，都明顯提速。綜合各方面的數(shù)字，無論是線上平臺，還是實(shí)體零售的到家服務(wù)，在春節(jié)都至少有一倍以上的增長。線上平臺以京東到家、美團(tuán)、餓了嗎、每日優(yōu)鮮等為主，京東到家和每日優(yōu)鮮有3倍以上的增長。實(shí)體零售中，百聯(lián)、家樂福、沃爾瑪、永輝、步步高、天虹、利群、北國、大商、重慶商社等企業(yè)，均出現(xiàn)了到家訂單暴漲，不得不從總部和其它業(yè)態(tài)抽調(diào)人手的情況。目前了解到，還有大量線下企業(yè)正在計(jì)劃或正在實(shí)施進(jìn)入到到家業(yè)務(wù)中，這一波泡沫已經(jīng)顯現(xiàn)。需要注意的是，疫情期間的需求并非真正的需求。疫情期間，全部家庭成員的一日三餐都在家里解決，需求擴(kuò)大二三倍非常正常。這是一次特殊的風(fēng)口，恢復(fù)常態(tài)后，市場總體份額必將大幅下降。另外，疫情期間，消費(fèi)者沒有太多的選擇，對到家服務(wù)的功能、體驗(yàn)和效率沒有太多要求，即使有很多不滿意，也都可以忍。正常之后，我們的服務(wù)水平、運(yùn)營效率、商品質(zhì)量是否能夠滿足需求？是否能夠在強(qiáng)手如林中搶得一塊蛋糕？同樣，到家業(yè)務(wù)也需要較大的資金投入，包括技術(shù)成本、人力成本、供應(yīng)鏈成本等，需要考慮自身持續(xù)的投入能力。在互聯(lián)網(wǎng)巨頭提出“新零售”、“智慧零售”、“跨界零售”的各種概念中，實(shí)體零售總體保持冷靜。但是因?yàn)槭袌龅耐蛔儯€下零售企業(yè)無法淡定，正在走入第三次電商泡沫之中。
有行業(yè)專家認(rèn)為，“現(xiàn)在已經(jīng)沒有線上線下之分，只有是否數(shù)字化之別”。從趨勢看，大家普遍認(rèn)同。但在，在特定的時(shí)間點(diǎn)或者較長時(shí)間內(nèi)、對特定的企業(yè)或者大部分企業(yè)，線上線下之分還是非常明顯的。線上業(yè)務(wù)對于大部分企業(yè)來說，仍然是沒有確定方向和位置的重大的戰(zhàn)略部署。線上業(yè)務(wù)一定有未來，到家服務(wù)一定有市場，同樣精致化的商品管理和服務(wù)，良好的體驗(yàn)和互動(dòng)，豐富多彩的消費(fèi)場景，也有很大的空間，也是致勝的關(guān)鍵。我們是揚(yáng)長避短，還是取長補(bǔ)短，這是個(gè)重要的問題。
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