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 重慶百貨總經理 何謙：

重慶百貨是一家104年的企業，是從來沒有虧損過的一個企業，發展核心就是共創和共享的理念。零售業走到今天確實很艱難，其中有有社會發展、業態生命周期、社會進步各種因素決定。2017年我在內部分析的時候，就講到中國將進入存量市場。人口老齡化會誕生，加上人口數量下降，帶來購買力下滑。同時城鎮化率也基本到底，意味著農村人口向城鎮化流動變少。所以2017年我們公司將從以前的外延式擴張轉向內涵式發展，2017年新區項目一個不發展，以前儲備的項目全部出售。

過去我們能夠賺錢，是因為增量市場不斷擴大，資產價值不斷提升，可以獲得資產增值的紅利。在電商出來之前還有信息不對稱的紅利。一些好的物業，當時可以獲得很大的盈利空間。當購買力不夠了，資產往下走的時候，最近幾年拿的資產不但沒有紅利，可能還會帶來負利。

經濟到了存量市場之后，對原來的經營模式、盈利模式產生直接的沖擊和挑戰，如果你不進行變革不行。以前我們有幾個能力：選址能力、規劃能力、招商能力、組織能力都很強，但進入存量市場之后，盈利邏輯發生很大的改變，原來支撐盈利現在不能形成支撐力，要回歸商業本質。未來如果我們有強的經營能力回歸到商業本質上去做，那么我們就有機會。首先是商品上提升競爭力，第二是提升效率，打造場景，真正回到以顧客為核心。

過去我們內部把渠道進行細分，每個渠道、每個場景都有它的特性，傳統的賣場做獨立的IP定位。現在要以更寬的視野看待這個問題，內部重新劃分歸為六大賣場，努力形成三個閉環（商品力、場景空間、流量），每個場景都要形成這樣一個閉環。不管顧客是否到實體店消費，都盡可能把它抓住，進而能夠穩住銷售毛利和利潤。過去除了2022年封城兩三個月以外，基本上利潤每年都創歷史新高。以不變應萬變肯定不行，一定要根據市場變化主動改變自己，來適應變化的市場。

 石家莊北國人百集團黨委書記、董事長 徐建航：

從市場情況看，高端降級比較明顯。高端賣場下降，尤其是今年的一、二月份。超市基本持平，奧萊增長比較好，消費者要買品牌，但是不愿意買正品，愿意去奧萊，我們奧萊周六周日的客流量非常大。當然，有些品牌還是堅守在高端賣場，所以市場只會細分得越來越細化，有些品牌一定要堅守在高端賣場，有些品牌就要去奧萊，有的去社區店競爭。零售商的定位就是什么樣的賣場爭取什么樣的品牌，這個對大家的要求越來越高。

超市我們去年7月份提出來“西紅柿計劃”，把西紅柿作為民生產品，要讓它回歸我們商品的本質。除了運輸和儲存的特性之外，更要關注它本身的口感。我們和農業公司進行西紅柿品種的培育、基地種植，從去年7月份到今年2月份，效果明顯，一、二月份果蔬的毛利率從去年的50萬增長到630萬。

商品本身決定了商場的未來，不管是超市還是高端賣場。商品一定要好、服務一定要好、環境盡可能好，層次是不一樣的。所以只有在細分領域做得越來越好才有未來。

 波司登集團董事局主席兼總裁 高德康：

現在的消費市場不僅僅是產品消費，更是品牌消費，接下來我們將以全球領先高質量發展為主線，進一步強化品牌建設，做強品牌經營的核心能力。同時，現在的紡織服裝產業不僅僅是傳統產業，更是時尚創意產業和科技創新產業。今年，公司持續發力新材料、新品類、新科技、新專利、新標準的開發和應用，以科技創新構筑核心能力，以高質量的供給引領創造新需求。

在零售升級方面，這幾年來我們推動渠道質量、渠道結構、渠道布局的全面優化，加速迭代中端店鋪形象，升級中端消費體驗。在品牌零售的人貨場里，貨隨人變、場隨人變，消費者絕對是中心。終端門店是傳遞品牌形象，與消費者互動對話的窗口，如今線下門店承擔的不再是一個零售通路的作用，而是更多成為品牌影像的一部分。我們一方面計劃對現有的門店進行迭代更新，同時也希望在一、二線城市、省會城市和核心地級城市中，能夠進駐到更大體量的核心商業綜合體，打造符合未來消費發展趨勢，高勢能、高顏值、強體驗的品牌標桿門店，打造更多交互式、沉浸式、體驗式消費場景，更好滿足消費者的需求。

 信譽樓百貨集團有限公司總裁 張建港：

去年我們銷售增長了8%，納稅增長了3個多億。這些年整體感覺我們在經營上比較輕松，源于通過多年的積累，找到了核心的東西，并且不斷堅持和傳承這些東西。我們認為，百貨行業目前挺好，并且我也堅信百貨行業一定是很有未來的。這些年線上這塊的影響可能非常大，但是現在線上也有了瓶頸，也開始摸索著怎么到線下實體來，所以各種業態的共存還是非常明顯的，沒有說哪個業態就是最好的，各個業態顧客都有需求。

購物中心里面現在優秀的店面比例較小，規模很大、面積很大，吃喝玩樂也很多，但是當顧客來的不多的時候反而是負擔和累贅。另外，吃喝玩樂可能很好，但是服裝百貨賣不動，人進來了但不買貨。我們的百貨業態餐飲和娛樂比例非常小，但經營得確實非常好，顧客的目的性購買也非常強。優勢如果能做到極致，一定是沒有問題的。

比如從商品方面，如何根據顧客的需求提供相匹配的真正質優價平的商品？真正落地并且堅持落地，這不是一個簡單的事情。我們的自營比例達到90%多，是比較特殊的。但我不認為自營就優于聯營，每一種模式都有優缺點，核心是有強烈的內心站在客戶的角度去選擇，而不是僅僅當一個二房東。其實自營的問題也很大，自營水平不強的時候，還不如找一個專業的合作伙伴來做這個事情。我們做自營做習慣了，讓我們做聯營反而是個有難度的事情。

另一方面是有溫度的服務，商品是冰涼的，是沒有生命活力的，但是你的選品、退換貨服務能現出經營者的溫度。例如，同樣是兩瓶水，很多銷售人員基本上哪瓶水賺錢多就賣什么，但是我們企業不是這樣，因為我們員工的工資不是底薪+提成的模式，這種模式需要非常深厚的企業文化建設作為底蘊。它不是制度的問題，也不是模式的問題，是用了我們適合的東西。我們企業的企業文化建設比自營更值得交流，我們是典型的勞動密集型企業，所以文化建設在我們這里更重要一點。

 廣百股份有限公司副總經理 鐘勇：

當前正在從過去的高速增長進入了存量競爭的時代，可能成為一種常態。講求性價比，對于零售企業來說運營成本非常高，如果成本控不住，經營的績效會越來越低。現在這個市場環境下，如果以租賃形式存在的實體店經營壓力非常大，在核心商圈內的一些自有物業生存相對容易些。

零售行業是滿足人民美好生活的需要，雖然發展難但也是會不斷發展、不斷迭代、不斷進化，關鍵是我們自己怎么做？第一要拼經營，回歸經營的本質。因為做線下實體進入存量時代，市場細分越來越細，每個實體所輻射的范圍越來越小。

第二要要不斷創新和變革，既要做好傳承，更要做好創新。既做好原來老字號傳承的基因，更要做好一些創新，要不斷變革才能適應市場發展的需要。

第三是數實融合，線上進行營銷拉客的活動，也要回歸到線下的消費。線下還是有商機的，問題是我們用以往百貨的這種方式，只是做線下，沒有線上的拉動，這種肯定不行。

第四，聚焦“商業+”，我們集團三大板塊，正在將跨行業板塊之間的會員進行了打通，身份互認、積分互享。我們在商業+資本方面也會多做一點嘗試。

 印力集團董事長 丁力業：

印力集團目前在全國大概有163個購物中心，覆蓋53個城市，大概1300萬平方米。百貨公司是我小時候心目中的圣殿。都有共同的特點，比如說歷史很悠久、地點特別好、物業老。我們在2003年做購物中心選址城市的時候有兩個指標：一個是看當地GDP的發展，當年如果這個城市的人均GDP沒有到1萬美元是不具備做購物中心的硬件條件。二是這個城市有沒有百貨公司，因為百貨公司是當年宣傳商品品牌最好的渠道，如果當地的老百姓對品牌沒有普及是做不了的。但是現在，在我們購物中心里面很多百貨公司去年的經營情況不理想。

我們內部分析原因，給同行們提出幾個建議。一是百貨公司以前太賺錢了，在競爭來臨、市場下滑時沒有轉型。二是百貨公司跟品牌商的關系，是做長期的戰略合作伙伴關系，不是簡單的租賃柜臺。三是百貨公司也要有場景，有相應的服務。從日本、韓國的情況看，以及從在座企業的發展看，百貨公司還是很好的，是有未來的。

政策上有個建議是商業規劃問題。我們就怕今天做了一個20萬方的項目，兩年以后在旁邊又搞了一個30萬方的，相隔距離不超過500米。不能這么做，不能這么卷。政府一定要做好規劃。

 上海七百（集團）有限公司董事長、總經理 孫昌基：

現在地產企業紛紛下場到社區，搶社區的商業，社區商業內卷更厲害，卷出新高度。地產企業現在不是重資產經營，完全是一種輕資產的、全托管的運營模式。這種把有競爭力、有調性、有品牌的商業運營商引進以后，對于商業既有競爭，同時也促進商業的發展。這種社區商業，他們有幾個特點：

一是市集化，這恰恰是我們商業一種新的、差異化的補充。就是我們會議主題“四個新”：零售新價值、商業新模式、存量新路徑、轉型新動能。二是他們善于發掘當地的文化，把當地民族風情的東西跟文旅和商業結合。三是體量相對小的社區商業形成了“萬物皆可市集”，培育打造的是消費者一種新型的社交方式。

我們做傳統的商業需要有互聯網的思維，線上我們緊緊抓住，但是這種新的社區商業方式既符合多元文化，也是真實原生的，又是新鮮好玩的商業模式，我覺得可能是一個方向。

 文峰大世界連鎖發展股份有限公司董事總裁 何蘭紅：

現在百貨門店要有年輕人，要有年輕的商品，要有年輕的思維，同時又要平衡董事會和股東大會給公司的指標，要有坪效，這里有很多痛點、糾結，都積壓在一起。這里邊核心是平衡的問題，在此基礎上提升商品力、服務力、運營力等各方面的能力。

目前我們正在嘗試的跟年輕人相關聯的二次元客群。二次元客群是一個非常封閉的客群，但他們這個客群需要有一個線下的社交場所，需要看到一部分他喜歡的周邊，能夠帶來他精神層面的交流。所以我們在南通區域先把部分二次元的客群激活起來。現在他們對于二次元的王者、柯南等一系列里面的IP角色，是非常熱衷的，這就是他們在精神層面能夠帶來的體驗，他愿意在這個場子里面進行互動。同時，二次元客群自己會傳播，找到有共同愛好的人，他們就可以留得住。我們把這個嘗試傳遞出去之后，新的供應商、新的品牌會更多考慮我們，擺脫傳統百貨的形象。我們要在南通做到標桿第一，這是人氣方面的初嘗試。

我們也在學習購物中心。購物中心的吃喝玩樂，能夠讓客戶留得住。我們把中庭做成休息區，讓顧客在最好的位置停留下來，這是體驗方面的提升。在動線上，我們也與品牌商溝通，學習購物中心，配合品牌商的調整，把場子做的不像想象中的百貨。百貨有很大的空間能夠跟購物中心互補。

服務是客戶在我們真正能夠停留住的好抓手之一，以往各自在各自的百貨、購物中心、超市、電器業態上玩，沒有互通。今年我們把所有的業態互通，只要是文峰的會員，都可以進行積分互兌。所以未來的服務一定要做精細。

對于品牌商本身和供應商、代理商，我們進行業務的真正捆綁，不是像原來的只是二房東拿提成。我們要優選可以跟我們進行強強聯合的品牌，而且能夠落地，讓門店、讓業態覺得業務在增長的同時，在當地的影響力也能打造出來的。

 民盛購物中心董事長 孫揚：

企業13年的發展歷程，業績每年都在增長。雖然地處的城市小、人口比較少，但企業文化發揮了巨大作用。

我們的員工從去年把企業文化里面的使命轉化成一種新的方式“愛要大聲說出來”，每個員工去講述那里發生愛的故事，把企業的使命轉化成每個人的行為準則。比如說“愛心改衣坊”，在過去的時候5年前我們給當地老百姓成立了一個“愛心改衣坊”，這個“愛心改衣坊”是對所有城市的人提供免費的改衣服務，不管你在哪買的衣服，不管是新衣和舊衣，都可以拿到民盛改衣。

我們的會員積分兌換產品有幾千件，我們不是把它擺在柜子里，而是把一件件的會員產品、積分產品做成了五個大的體驗廳，100%復制了宜家的模式。每個顧客在民盛買到的東西，來換積分的時候，可以感受積分產品，去觸摸、去體驗，看到這個產品在他們家里可以如何呈現。正是大量富有愛心的工作贏得了顧客的信任，我們持續為顧客做一些事情，也真的感動到顧客。

我們的員工不是說我們要求他你要怎么樣做，有很多時候他們都是自發自愿做這些事情，他們像對待自己的親人、對待自己的朋友一樣去對待顧客。我們一年52場這樣的企業文化關于“愛要大聲說出來”，把我們的使命變成現實的分享，每一場故事都是真實來源于員工現實中做的一件件的事情。

百貨店是個特別有愛的地方，它能給這個城市帶來愛，給這個城市帶來美好生活，讓顧客感受到城市的溫度。