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橋梁﹒紐帶﹒匯集﹒分享
時間：2017-04-12 14:30
2016-17年中國百貨行業(yè)發(fā)展報告 （一）
2016年是中國百貨零售業(yè)進入又一輪新舊交替的開啟之年。雖然實體零售在2016年下半年呈現(xiàn)趨穩(wěn)回升態(tài)勢，新常態(tài)和市場競爭因素影響下的市場形勢依 舊嚴峻，關(guān)店潮持續(xù)，百貨業(yè)態(tài)仍普遍面臨壓力，消費者消費行為的轉(zhuǎn)變也給 實體店帶來了一定的沖擊。傳統(tǒng)百貨從嘗試融合線上線下銷售渠道，走向全渠 道的整合與變革; 從以往純百貨的經(jīng)營模式，走向穩(wěn)健務(wù)實的轉(zhuǎn)型升級，并進入 轉(zhuǎn)型深水區(qū)。在“新零售”時代下拓展百貨業(yè)變革的新視野，尋求新的商業(yè)模 式成為行業(yè)共識。隨著“新零售” 時代的來臨，中國百貨業(yè)的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新勢如破 竹， 新一輪的淘汰、調(diào)整和重組已經(jīng)啟動。新的市場格局正在形成，百貨業(yè)進 入升級換代的新時代。百貨企業(yè)應(yīng)把握“新零售”帶來的機遇，破局創(chuàng)新，探 索出屬于自己企業(yè)的新路徑。
《2016-17年中國百貨行業(yè)發(fā)展報告》綜合了行業(yè)宏觀數(shù)據(jù)，并通過對85家中國 典型百貨企業(yè)的報表分析和訪談，就中國百貨業(yè)的整體經(jīng)營和運行情況進行分 析，以及對64家百貨企業(yè)進行問卷調(diào)查，探討中國百貨行業(yè)轉(zhuǎn)型道路上的發(fā)展 方向。在此，我們向給予本報告全面支持的各家企業(yè)，向參加本報告編寫的專 家、業(yè)內(nèi)人士表示衷心的感謝！
本報告由中國百貨商業(yè)協(xié)會和香港馮氏集團利豐研究中心共同撰寫，2017年3 月在北京舉行的“第十五屆中國百貨業(yè)高峰論壇”發(fā)布。香港馮氏集團利豐研 究中心根據(jù)本報告撰寫制作英文報告，并同期發(fā)布。
第一
部分
百貨行業(yè)運行總體情況
一、行業(yè)整體經(jīng)營情況
中國百貨商業(yè)協(xié)會采集匯總了部分（85家）會員單位的銷售統(tǒng)計數(shù)據(jù)，對2016年行業(yè)情況作了初步的統(tǒng)計 分析。統(tǒng)計樣本中的85家會員單位絕大多數(shù)是中國百貨零售行業(yè)的骨干企業(yè)，年銷售額規(guī)模在億元以上的企 業(yè)（集團）占89.41%，超過10億元的占61.18%，超過100億元的占16.47%。從銷售額占比看，樣本中52 家超10億元企業(yè)（集團）的市場規(guī)模占樣本整體銷售額的98.55%，14家超100億元企業(yè)的市場規(guī)模占整體 規(guī)模的79.31%。這些企業(yè)的經(jīng)營狀況可以基本反映年度行業(yè)運行實際情況，該項統(tǒng)計具有行業(yè)典型代表性（見表1-1）。
2016年中國百貨商業(yè)協(xié)會85家會員企業(yè)年度經(jīng)營統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，百貨店銷售總額6566.90億元，比2015年 的6227.61億元增長了5.45%；利潤總額為40.04億元，比2015年的35.75億元增長12.00%；主營業(yè)務(wù)利潤 為154億元，比2015年的155億元下降0.69%。年末資產(chǎn)總額達到1504.27億元，同比增長25.62%。2016 年會員企業(yè)經(jīng)營面積有所增加，為1514萬平方米，同比增長1.76%。從業(yè)人員平均數(shù)為20萬人，比2015年 的21.萬人減少了5.06%（見表1-2）。
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樣本分析發(fā)現(xiàn)，2016年銷售額同比增幅超過20%的企業(yè)有5家；增速大于10%的企業(yè)達12家；2016年僅有44.7%的企業(yè)銷售額同比增長；銷售額同比減少的企業(yè)將近一半，達到了55.3%，其中降幅超過10%的企業(yè) 有15家，占到了整個樣本企業(yè)的近1/4（見表1-3）。
二、百貨業(yè)仍面臨多重壓力
從零售市場競爭環(huán)境來看，電商沖擊對百貨店的蠶食仍未停止；購物中心的分流越來越重，對百貨店的人氣“截流”依在延續(xù)。此前，購物中心主要涌現(xiàn)于一二線城市，百貨店關(guān)店也主要出現(xiàn)于一二線城市，但在“渠道 下沉”策略之下，三四線城市成為購物中心主場，而三四線城市的市場承載力更弱，百貨店抗沖擊能力不強，開始同樣面臨客流減少、銷售下降的困境，閉店潮仍在延續(xù)。與2015年關(guān)閉31家百貨店相比，2016年關(guān)店數(shù) 量有所增加，如太平洋百貨關(guān)閉2家門店，英國老牌百貨瑪莎關(guān)閉10家門店，關(guān)店主要集中在一、二線城市，并且出現(xiàn)向三、四線城市擴散的趨勢，關(guān)店主要分為收縮型、調(diào)整型、整合型三種情況。
三、轉(zhuǎn)型探索更加穩(wěn)健務(wù)實
實體零售轉(zhuǎn)型趨勢日漸明朗，企業(yè)開始重新追求商品力、服務(wù)力、供應(yīng)鏈能量及平臺價值等零售本質(zhì)的回歸，契合新的消費潮流、客群匹配，致力于內(nèi)部效率的提升。隨著轉(zhuǎn)型升級進入深水區(qū)、攻堅期，轉(zhuǎn)型創(chuàng)新更加理性和成熟。面對撲面而來的消費新潮流，商業(yè)新模式，零售新技術(shù)，眾多零售企業(yè)不再生硬照搬復(fù)制，不強求一蹴而就，而是立足自身的市場環(huán)境，聚焦自己的目標客群，客觀判斷，理性選擇，利用獨特的資源稟賦，找到穩(wěn)健務(wù)實的切入點，進行具體環(huán)節(jié)的落地實施，走出各具特色的轉(zhuǎn)型之路。
四、多業(yè)態(tài)發(fā)展成為主流
百貨零售企業(yè)通過多業(yè)態(tài)發(fā)展深化區(qū)位優(yōu)勢，提升企業(yè)競爭實力和水平，通過高頻業(yè)態(tài)和低頻業(yè)態(tài)，高滲透 率業(yè)態(tài)和低滲透率業(yè)態(tài)的相互協(xié)同，實現(xiàn)業(yè)態(tài)互補。長久以來以商品銷售為主的商業(yè)模式正在轉(zhuǎn)變，百貨業(yè) 正在積極打造豐富多彩的生活方式體驗場所，體驗性消費不斷推向極致，極大改變著傳統(tǒng)零售基因，社交屬 性和主題概念的植入，為消費者帶來多元化的消費體驗。茂業(yè)、物美、步步高等區(qū)域龍頭，或通過行業(yè)內(nèi)的 資本滲透、擇機收購，或跨界開拓新消費領(lǐng)域，做深做強區(qū)域市場，提高品牌的區(qū)域滲透力，實現(xiàn)區(qū)域深耕 的整合優(yōu)化。
五、供應(yīng)鏈謀求深度合作
隨著零售變革的全面展開，特別是全渠道轉(zhuǎn)型升級的深入，傳統(tǒng)零售商改變在供應(yīng)鏈中的被動地位，越來越 多地參與到供應(yīng)鏈建設(shè)中，零供關(guān)系進一步發(fā)生變化，零售商與品牌商及供應(yīng)商加強深度合作，包括參與庫 存管理、終端銷售管理及數(shù)據(jù)共享，提高精細化運營能力，逐步實現(xiàn)深度聯(lián)營，達到單品管理，一方面，促 使渠道扁平化，共享平臺資源，更好地滿足消費者需求，另一方面，獲取終端消費信息反饋，幫助上游供應(yīng) 端企業(yè)形成有效新供給。零售企業(yè)之間的競爭已從內(nèi)部運營效率的競爭延伸到供應(yīng)鏈效率之間的競爭。
六、積極變革組織管理
傳統(tǒng)零售企業(yè)的組織形態(tài)已不適應(yīng)“以消費者為中心”的轉(zhuǎn)型發(fā)展，百貨零售企業(yè)需要重新打造柔性的、簡 化的、扁平的組織架構(gòu)，建立合理有效的績效體系和決策機制。作為中國百貨零售業(yè)代表性企業(yè)的北京王府 井集團持續(xù)創(chuàng)新組織機構(gòu)變革和體制機制，圍繞顧客端和商品端建立全渠道中心和商品資源中心，強化兩大 資源和兩大能力的整合，管控和全面提升。另一傳統(tǒng)百貨的代表武漢中商百貨大膽進行商貿(mào)體制改革，實行 總部宏觀管理，變革總部招商體制，增強門店主動應(yīng)對、自主經(jīng)營、自負盈虧的能力，有效激發(fā)門店自我創(chuàng) 造潛能。2016年中商百貨八城九店毛利額同比增長15.5%，毛利率同比提高2.8%，利潤同比增長192%。新 世界百貨對總部和各區(qū)域的組織架構(gòu)進行全面梳理和調(diào)整，以確保集團戰(zhàn)略得以快速及有效的推進和執(zhí)行， 全面提升營運效率和競爭力，2016/2017中期業(yè)績顯示公司凈利潤同比增長54.6%。
第二
部分
百貨行業(yè)運行特征及新動態(tài)
雖然實體零售在2016年下半年呈現(xiàn)趨穩(wěn)回升態(tài)勢，新常態(tài)和市場競爭因素影響下的市場形勢依舊嚴峻，關(guān) 店潮持續(xù)，百貨業(yè)態(tài)仍普遍面臨壓力，消費者消費行為的轉(zhuǎn)變也給實體店帶來了一定的沖擊。傳統(tǒng)百貨從嘗試融合線上線下銷售渠道，走向全渠道的整合與變革; 從以往純百貨的經(jīng)營模式，走向穩(wěn)健務(wù)實的轉(zhuǎn)型升級，并進入轉(zhuǎn)型深水區(qū)。在“新零售”時代下拓展百貨業(yè)變革的新視野，尋求新的商業(yè)模式成為行業(yè)共識。
一、加強線上線下全渠道發(fā)展
當(dāng)前百貨零售市場，O2O模式已經(jīng)是市場的主流。許多傳統(tǒng)百貨店都在加快自身電商平臺建設(shè)，推進門店 互聯(lián)網(wǎng)化，拓展全渠道銷售，以滿足消費者對商品、生活及服務(wù)的需求。其中，門店數(shù)字化、泛渠道化、平 臺化、場景化、娛樂化等成為主要的全渠道策略。
根據(jù)中國百貨商業(yè)協(xié)會及利豐研究中心的調(diào)查i發(fā)現(xiàn)，46.9%的受訪企業(yè)已經(jīng)開展了電子商務(wù)業(yè)務(wù) (見圖2-1)。其中，75.9%的企業(yè)擁有自建網(wǎng)絡(luò)銷售平臺，20.7%的企業(yè)同時擁有自建網(wǎng)絡(luò)銷售平臺及入駐第三方網(wǎng)絡(luò)銷售平臺（見圖2-2），只入駐第三方網(wǎng)絡(luò)銷售平臺的企業(yè)只有3.4%。
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此外，27.0%的受訪百貨企業(yè)擁有自建移動端手機APP（見圖2-3）。他們主要通過手機APP進行促銷信息推送，商品銷售，為消費者提供如室內(nèi)導(dǎo)購，餐廳預(yù)定等附加服務(wù)（見圖2-4）。
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當(dāng)實體店的轉(zhuǎn)型升級趨向成熟，一些領(lǐng)先業(yè)界的百貨店已經(jīng)走向全渠道的整合與變革。全渠道零售戰(zhàn)略的重點是以顧客需求為出發(fā)點，通過全方位，多渠道的整合，打通包括實體店、線上網(wǎng)站、移動端網(wǎng)站、移動支付及社交媒體，以至產(chǎn)品體系的集成，為顧客在消費全過程提供更貼心的購物體驗。
案例一、 王府井集團: 成立全渠道中心
2016年11月，王府井集團宣布成立全渠道中心，將原來的市場部、電商公司和全渠道項目組合并重組，升級為 集團總部中的一個重要業(yè)務(wù)中心，以統(tǒng)籌集團各業(yè)態(tài)的全渠道建設(shè)。王府井集團全渠道中心的重點任務(wù)包括：
1、提高顧客經(jīng)營能力，實現(xiàn)線上線下顧客的充分互動；
2、提高渠道建設(shè)能力，通過移動支付、數(shù)據(jù)分析等手段，有效跟進新技術(shù)應(yīng)用；
3、加大電子商務(wù)發(fā)展力度，與實體店資源有效結(jié)合，實現(xiàn)重點突破;
4、保留原市場部在市場推廣、營銷和重大公益活動方面的組織策劃能力；
5、實現(xiàn)組織機構(gòu)創(chuàng)新，與實體店、合作方，實現(xiàn)有效融合，發(fā)展新型組織。
成立全渠道中心后，王府井集團將對現(xiàn)有資源進行整合，從經(jīng)營商品向經(jīng)營顧客轉(zhuǎn)型，以顧客需求為核心，特別在電商業(yè)務(wù)方面強化顧客經(jīng)營能力。目前王府井的電商團隊有40多個商品經(jīng)營人員，乃該集團未來全渠道的重要力量。
案例二、金鷹商貿(mào)集團: 推廣全渠道營銷
金鷹商貿(mào)集團于2016年內(nèi)持續(xù)推廣全渠道營銷，除了店內(nèi)的營銷活動，也通過“掌上金鷹”移動客戶端、 微信平臺、電子VIP卡等一系列手段，建立和發(fā)展線上營銷渠道，向顧客傳遞促銷信息，優(yōu)化顧客購物體驗，為顧客提供各項VIP增值服務(wù)。
“掌上金鷹”客戶端目前覆蓋商品促銷、金鷹購、積分兌換、電子禮品卡、智能停車、視光中心、VIP課堂、酒店、汽車養(yǎng)護等全生活服務(wù)。截至2016年上半年，“掌上金鷹”手機應(yīng)用程序下載量達547萬人次，綁定VIP顧客數(shù)量136萬名。
案例三、合肥百大集團: 重塑業(yè)務(wù)體系，打造 全渠道零售
合肥百大集團于2016年大力開拓全渠道，實現(xiàn)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型。集團建構(gòu)其精品海淘商城平臺–“百大易購” (www.bd-ego.com)，并于2016年6月上線，同時結(jié)合線下開設(shè)的“百大易購跨境購物O2O直銷中心” (2016年7月開業(yè))。百大易購海淘商城為用戶供應(yīng)來自全球各地高端海外生活用品，主營生活家居、母嬰、美 妝、保健、食品、運動、箱包、3C等高端生活用品品類。
在全渠道零售運營體系下，合肥百大集團借助大數(shù)據(jù)能力，實現(xiàn)組織架構(gòu)、供應(yīng)商、商品、會員、營銷、庫 存、支付及服務(wù)等體系的線上線下融合；分析消費者、商品及營銷各屬性，提供各渠道的無縫接入，滿足全 渠道零售消費者的需求; 進行商品、服務(wù)、物流、支付及大數(shù)據(jù)各體系的建立，整合集團所有業(yè)態(tài)。
案例四、百盛集團: 為客戶提升跨平臺體驗，實現(xiàn)線上線下的充分互動
百盛集團于2016年6月推出一款移動購物應(yīng)用程式“百盛商城”，作為集團網(wǎng)站“百盛網(wǎng)”（www. parkson.com.cn）的補充。線上消費者可實時瀏覽門店商品及下單購買，亦可以選擇在門店取貨，此舉也 能為線下實體店引流。百盛集團亦擴展其與更多移動支付供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系，為消費者提供更廣泛的移 動支付方式，同時降低本集團的支付手續(xù)費。
二、與電商聯(lián)手， 布局 “新零售”
2016年8月，阿里巴巴集團創(chuàng)始人馬云在云棲大會上提出純電商時代已經(jīng)過去，未來將是結(jié)合線上線下及物 流在一起的“新零售”模式。“新零售”是傳統(tǒng)商業(yè)的升級版，要實現(xiàn)“新零售”，需要建立高效的供應(yīng)鏈 作為支撐，前端、中端以致終端的各個環(huán)節(jié)也必須結(jié)合在一起，以滿足當(dāng)前消費者多元化的消費需求。當(dāng)商 業(yè)正逐漸步入“新零售”時代，線上與線下的界限日益模糊，傳統(tǒng)零售企業(yè)與電商紛紛牽手電商巨頭，合作 越來越緊密。
近年來，政府大力支持實體零售與電商各種形式的合作及融合。2016年11月，國務(wù)院發(fā)布《關(guān)于推動實體 零售創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的意見》（“《意見》”）。《意見》提出“鼓勵線上線下優(yōu)勢企業(yè)通過戰(zhàn)略合作、交叉持 股、并購重組等多種形式整合市場資源，培育線上線下融合發(fā)展的新型市場主體”。零售巨頭強強聯(lián)合，形 成優(yōu)勢互補的融合模式，推動零售業(yè)資源優(yōu)化配置。電商平臺協(xié)助商家打通線上線下渠道，實現(xiàn)了“線上下 單、門店提貨”、“門店下單、倉庫配送”等新型零售方式，加快傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
縱觀整個百貨行業(yè)，一些專注于模式創(chuàng)新的百貨企業(yè)已經(jīng)主動地把握“新零售”時代帶來的機遇，聯(lián)手電商 巨頭積極探索嶄新的商業(yè)模式，實現(xiàn)線上線下業(yè)務(wù)一體化。
我們的調(diào)查顯示，50.0%的受訪企業(yè)已經(jīng)與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作開展O2O; 32.1%的受訪企業(yè)表示正在計劃與互 聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作開展O2O（見圖2-5和圖2-6）。
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案例一、銀泰商業(yè): 與阿里巴巴牽手布局 “新零售”
早在2013年，銀泰商業(yè)便與阿里巴巴展開戰(zhàn)略合作，包括淘品牌入駐銀泰百貨、銀泰百貨在天貓超市開設(shè)線上超市，銀泰百貨將主力門店全部入駐手機客戶端APP“喵街”等。此外，為了進一步提升顧客購物體驗，銀泰實現(xiàn)線下門店商品和線上天貓店同價，打消顧客“買貴”的疑慮。
最近，銀泰商業(yè)與阿里巴巴共同打造家居新業(yè)態(tài)“生活選集”（House Selection生活美學(xué)館），以實踐“新零售” 商業(yè)概念。生活美學(xué)館于2016年12月正式開幕， 此為全國首家家居行業(yè)全自助式購物門店，位于銀泰杭州武林總店，總面積有1200平米，分為顧客體驗區(qū)、場景展示區(qū)和商品精選區(qū)三大區(qū)域。消費者可以于店內(nèi)完成線下逛街、線上掃碼購物、下單后可以選擇門店自提或快遞到家。銀泰商業(yè)與阿里巴巴希望通過生活美學(xué)館給消費者創(chuàng)造一個全新的購物體驗，線上線下價格、活動、存貨的實時同步，并充分整合供應(yīng)鏈。
2017年1月10日，銀泰商業(yè)宣布，阿里巴巴投資及沈國軍旗下的銀泰國際控股向公司提出私有化計劃，若私 有化銀泰的建議成功 ，阿里巴巴將持有銀泰商業(yè)74%股份，成為銀泰的控股股東。在銀泰成功私有化后，阿里巴巴將接管銀泰在全國各地的零售業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)，包括29家百貨公司和17家購物中心。這意味著銀泰商業(yè)將借助阿里巴巴進一步實踐全渠道策略，全面打通和整合線上線下業(yè)務(wù)。
對于銀泰，這筆交易有助于集團實現(xiàn)新的突破，在“新常態(tài)”經(jīng)濟增長放緩下緩解市場和股價波動的壓力。 在商品方面，銀泰可以利用阿里巴巴旗下淘寶和天貓的龐大網(wǎng)絡(luò)，采購本地及海外的品牌。此外，該交易將 允許銀泰進入阿里巴巴龐大的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，也可以利用阿里巴巴的線上銷售平臺，廣告平臺（如其優(yōu)酷土 豆視頻網(wǎng)站）和云計算產(chǎn)品等。私有化后，銀泰的整體業(yè)務(wù)運作可以更靈活。銀泰和阿里巴巴雙方亦可以合作 進行大數(shù)據(jù)分析，實現(xiàn)更全面的O2O戰(zhàn)略，以優(yōu)化客戶體驗，提高庫存周轉(zhuǎn)率，并提高運營和供應(yīng)鏈效率。
案例二、百聯(lián)集團與阿里巴巴牽手實踐 “新零售”戰(zhàn)略
2017年2月20日，百聯(lián)集團與阿里巴巴簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，探索彼此生態(tài)系統(tǒng)中的新零售機會。雙方將使用 大數(shù)據(jù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，在六大領(lǐng)域包括整合線下店面、商品資源、物流能力和支付工具等實現(xiàn)全方位合作， 為消費者提供隨時隨地多場景的新消費體驗。對百聯(lián)來說，與阿里巴巴這結(jié)盟，可以快速地為公司帶來互聯(lián) 網(wǎng)基因和思維，從而改革自己的業(yè)務(wù)，推出更多O2O策略。雖然此前百聯(lián)推出了自己的全渠道電商平臺“i百聯(lián)”(包括bl.com B2C網(wǎng)站、手機app、微信公眾號等)，不過流量還是不足。通過與阿里的合作，利用阿里的大流量、大數(shù)據(jù)及物流能力，百聯(lián)希望可以把O2O策略做得更好。
精彩繼續(xù)，請看2016-17中國百貨商業(yè)發(fā)展報告 （二）
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