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在剛剛過去的2015年，中國的零售行業(yè)仍未從不景氣的下滑周期中擺脫出來。最新數(shù)據(jù)顯示，2015 年社會消費(fèi)品零售總額為 30.1萬億元人民幣，同比名義增長10.6%，連續(xù)第 6年增幅下降。關(guān)店潮仍在持續(xù)，全年主要超市和百貨就已關(guān)店138家。

值得注意的是，中國的零售市場在需求側(cè)并不乏力。根據(jù)商務(wù)部披露的數(shù)據(jù)。2015年中國游客境外旅游消費(fèi)額高達(dá)1.5萬億元人民幣，較2014年同期增長53%！其中至少有7000億至8000億元用于購物。這其中，中高收入階層境外購物占相當(dāng)大的比例。所消費(fèi)的商品不僅是價差較大的奢侈品，連電飯煲、馬桶蓋等并不是很有價格優(yōu)勢的一般消費(fèi)品也熱衷從境外購買，一時成為熱點(diǎn)新聞話題。

顯然，零售業(yè)所面臨的問題更多是出在供給側(cè)，中高收入消費(fèi)者不滿足于大眾化的消費(fèi)，中低端商品和服務(wù)難以滿足其消費(fèi)需求。商務(wù)部部長高虎城在年初就曾表示，商務(wù)工作從供給側(cè)發(fā)力的一個重點(diǎn)，就是“滿足中高收入階層個性化、差異化的消費(fèi)需求，滿足他們對更多品種、更好質(zhì)量、更為安全、更為舒適的購物環(huán)境需求。下一步，將主要解決商品品種、價格、質(zhì)量、安全、購物環(huán)境等方面的問題。”

消費(fèi)領(lǐng)域的供給側(cè)改革，需要貫穿整個產(chǎn)業(yè)鏈，從上游的制造業(yè)，中游的流通業(yè)，到下游的零售業(yè)。這個一體化的系統(tǒng)工程，該由誰執(zhí)牛耳？如果從傳統(tǒng)的產(chǎn)品思維視角來看，說到供給側(cè)領(lǐng)域改革，首先想到的應(yīng)該就是制造業(yè)。但事實(shí)上，這一輪海外“掃貨”熱潮中，很多產(chǎn)品本身就是在中國的工廠中生產(chǎn)出來的。而且“中國制造”的問題自改革開放以來就一直長期存在，并不是去年才暴露出來的，甚至客觀的講最近幾年來已經(jīng)有了相當(dāng)程度的改善。但為何還會爆發(fā)這樣一輪大規(guī)模的消費(fèi)外流？

首先，在2012年前后，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的逐漸成熟，原本因中國復(fù)雜的地理環(huán)境所導(dǎo)致的嚴(yán)重信息不對稱，被從根本上得以解決。越來越多的消費(fèi)者通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)聚集在一起，影響著越來越多行業(yè)，其中也包括零售產(chǎn)業(yè)。消費(fèi)者掌握信息之后，開始從供應(yīng)鏈末端的弱勢接受者，轉(zhuǎn)變成了強(qiáng)勢的選擇者。當(dāng)國內(nèi)的消費(fèi)市場不能滿足他們時，他們便以用腳投票的形式敲出了一記警鐘。消費(fèi)領(lǐng)域的游戲規(guī)則已被改變，消費(fèi)者主權(quán)時代正式開啟。

其次，作為終端的零售企業(yè)對消費(fèi)外流現(xiàn)象也有著不可推卸責(zé)任，如今的中國零售行業(yè)中，大部分企業(yè)都和制造業(yè)的狀況類似。也面臨著結(jié)構(gòu)升級緩慢、創(chuàng)新能力不足等問題。同質(zhì)化競爭、單一的“二房東”角色、管理運(yùn)營水平孱弱，導(dǎo)致自己的賣場成為了“低水平過剩產(chǎn)能”，難以滿足居民消費(fèi)結(jié)構(gòu)升級的訴求。這也是零售企業(yè)

在消費(fèi)者主權(quán)時代，與消費(fèi)者貼的最近的零售終端被推向了產(chǎn)業(yè)鏈變革的前臺——通過零售企業(yè)實(shí)現(xiàn)自身的升級變革，有效的聚合消費(fèi)者客流，保持消費(fèi)者的穩(wěn)定黏性與持續(xù)溝通，不斷挖掘消費(fèi)者的消費(fèi)大數(shù)據(jù)。并以消費(fèi)大數(shù)據(jù)為核心依據(jù)，策動整個產(chǎn)業(yè)上游完成設(shè)計(jì)、創(chuàng)新以及市場反應(yīng)，才能夠有效解決整個消費(fèi)市場供需錯配問題。在如今的時代背景下，這個角色僅能由零售企業(yè)來承擔(dān)，這是時代給予零售企業(yè)的機(jī)遇與使命。

零售企業(yè)該如何實(shí)現(xiàn)自身的變革升級，進(jìn)而促進(jìn)整個零售產(chǎn)業(yè)的供給側(cè)改革？作為零售企業(yè)當(dāng)家人，一方面要努力通過創(chuàng)新的合作模式有效率的協(xié)同介入到零售產(chǎn)業(yè)升級的供給端改造，加強(qiáng)打造適合本區(qū)域消費(fèi)人群的產(chǎn)品組合、品牌組合或業(yè)態(tài)組合的能力，另外一方面是做好自己，練好軟實(shí)力，轉(zhuǎn)變產(chǎn)品思維，強(qiáng)化“經(jīng)營客流”的能力。

零售企業(yè)又該如何強(qiáng)化經(jīng)營客流的能力？這就需要突破舊有商品思維下，按產(chǎn)品思維的“進(jìn)、銷、存”產(chǎn)業(yè)鏈來打造業(yè)務(wù)體系的理念。改為圍繞定位聚焦消費(fèi)者，從“導(dǎo)流端”、“經(jīng)營端”、“平臺端”三個端口的升級打造入手。做好這三個端口的核心是先基于消費(fèi)人群做好差異化的零售品牌定位，在定位的前提下，基于不同市場的競爭，持續(xù)的通過三個端口迭代升級商品和服務(wù)，具體如下：

在上述導(dǎo)流端策略中，最難的當(dāng)屬差異化的業(yè)態(tài)品牌組合打造，但最近幾年，隨著國外零售市場本地需求大幅下降，整合國外供給側(cè)的資源出現(xiàn)了歷史性機(jī)遇，一部分有國際視野和行業(yè)洞見的零售企業(yè)通過海外并購的模式很好的抓住了歷史性機(jī)遇，系統(tǒng)的解決了這一問題。宏圖三胞是本世紀(jì)初紅極一時的IT零售商，而后在蘇寧、國美和新銳電商京東的前后夾擊之下，逐漸淡出了主流電子產(chǎn)品零售商的序列。為重返第一梯隊(duì)，三胞集團(tuán)選擇了直接并購國外零售商及供應(yīng)商，尤其是零售商（不僅可借其平臺系統(tǒng)的整合一系列品牌，更重要的是獲得了優(yōu)質(zhì)的國際零售品牌管理團(tuán)隊(duì)），在國內(nèi)形成一系列強(qiáng)風(fēng)格品牌族群的強(qiáng)差異，從而實(shí)現(xiàn)導(dǎo)流的目的。其先后入主英國老牌百貨集團(tuán)弗雷澤、美國電商第一股麥考林、美國最大的“新奇特”產(chǎn)品專業(yè)提供商布羅克斯頓、收購港交所主板上市公司、營銷網(wǎng)絡(luò)遍布全球的女性“新奇特”產(chǎn)品全球領(lǐng)先提供商萬威國際和英國255年歷史的全球最大玩具店哈姆雷斯。

如果無法進(jìn)行大規(guī)模并購，還可通過品牌代理、收購等方式擴(kuò)大自營業(yè)務(wù)。2015年，新世界百貨收購了代理公司W(wǎng)ell Metro Group Limited，并將 MOSCHINO、LOVE MOSCHINO和RED Valentino服裝品牌的代理權(quán)收至麾下。百盛也一舉投入4000萬元，與AUM Hospitality Sdn. Bhd.合資成立公司，進(jìn)而將4個獨(dú)家代理的餐飲品牌資源導(dǎo)入到百盛的門店之中。大商股份也于同一年收購大型奢侈品代理商萊卡門55%的股權(quán)，試圖通過收購代理商來吸引更多國際大品牌入駐，進(jìn)而節(jié)省招商成本。

導(dǎo)流端策動供給側(cè)改革的核心關(guān)鍵點(diǎn)是零售終端市場整合能力——即通過運(yùn)營效率的優(yōu)化有效協(xié)同終端零售企業(yè)進(jìn)行組織創(chuàng)新升級，形成對接上游資源的有效分銷網(wǎng)絡(luò)。上述宏圖三胞案例，若沒有其在國內(nèi)整合南京新百集團(tuán)以及入股王府井百貨集團(tuán)的這一系列的終端并購部署和協(xié)同優(yōu)化舉措根本無法有效對接國外的系統(tǒng)品牌資源，更談不上協(xié)同效率了。

天津大悅城的“五號車庫”區(qū)域，便是經(jīng)營端打造的一個典范。五號車庫是購物中心內(nèi)的一個雙層主題街區(qū)，既是店面，又是展廳。由二十余個個性化、文藝化的店鋪共同組成，其中包括書店、花店、陶藝社、皮具手作、錄音棚等，凝聚成一個強(qiáng)大、專注而沉靜的文藝體驗(yàn)氛圍，與街區(qū)布景共同構(gòu)筑了深具藝術(shù)氣質(zhì)的生活方式，更能夠滿足現(xiàn)代城市人群對于休閑的需求，同時也滿足人們審美、求知的需要。在5號車庫開業(yè)以來，不僅吸引了天津大悅城傳統(tǒng)定位中的年輕客群，就連天津遠(yuǎn)郊也有大量人群慕名而來。為整個商業(yè)體增加了人氣，增加了粘性。

經(jīng)營端策動供給側(cè)改革的核心關(guān)鍵點(diǎn)在于運(yùn)營管理團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)能力升級——零售企業(yè)基于消費(fèi)人群的運(yùn)營邏輯從簡單的基于品牌組合引領(lǐng)消費(fèi)的招商規(guī)劃能力，變成通過不斷聚焦消費(fèi)人群的需求，自己打造聚合人群的跨業(yè)態(tài)的差異化街區(qū)組合的業(yè)態(tài)設(shè)計(jì)組合能力。

朝陽大悅城在打造核心競爭力的過程中，對平臺端予以了高度重視。以大數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)來部署，所有的營銷、招商、運(yùn)營、活動推廣都圍繞著大數(shù)據(jù)的分析報(bào)告來進(jìn)行。通過強(qiáng)有力的大數(shù)據(jù)分析體系，大悅城可基于百萬條會員刷卡數(shù)據(jù)得出購物籃清單分析，將喜好不同品類不同品牌的會員進(jìn)行分類，針對不同的喜好，向會員推送不相同的優(yōu)惠信息。并通過Wi-Fi站點(diǎn)的登錄情況獲知客戶的到店頻率，通過與會員卡關(guān)聯(lián)的優(yōu)惠券得知受消費(fèi)者歡迎的優(yōu)惠產(chǎn)品。還做到了經(jīng)過客流統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)的追蹤分析，提供解決方案改善消費(fèi)者動線，大幅提升運(yùn)營質(zhì)量。     

平臺端策動供給側(cè)改革的核心關(guān)鍵點(diǎn)是通過高效的組織將消費(fèi)者信息傳遞到供給端。需要指出的是符合消費(fèi)者主權(quán)時代的高效零售企業(yè)組織——不是基于資源搶奪的戰(zhàn)略驅(qū)動組織迭代而是基于定位市場的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)運(yùn)營流程驅(qū)動組織動態(tài)迭代。零售企業(yè)需要有去管理科層體系的管理理念和具體變革綱領(lǐng)，通過CRM的大數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)，以增強(qiáng)效率為先導(dǎo)，倒逼整個組織管理的優(yōu)化，持續(xù)的增強(qiáng)企業(yè)導(dǎo)流端和經(jīng)營端的效率。

能夠化危機(jī)為成長機(jī)遇，是強(qiáng)者的邏輯。基于“經(jīng)營客流”理念，零售企業(yè)應(yīng)該抓住零售產(chǎn)業(yè)升級的歷史機(jī)遇，努力向內(nèi)求，積極持續(xù)迭代三端的運(yùn)營效率。零售企業(yè)必須意識到只有自己強(qiáng)大了，才能有效的協(xié)同優(yōu)質(zhì)的上游商品資源——進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈的有效連接、商業(yè)模式的有效互補(bǔ)以及基于定位人群的大數(shù)據(jù)的共享——進(jìn)而攜高忠誠度的用戶以令“產(chǎn)品及業(yè)態(tài)”諸侯，用自身零售企業(yè)的升級來成為整個產(chǎn)業(yè)鏈上游的領(lǐng)導(dǎo)者，帶動整個中國消費(fèi)業(yè)迎來春天。