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在剛剛過去的2015年，中國的零售行業仍未從不景氣的下滑周期中擺脫出來。最新數據顯示，2015 年社會消費品零售總額為 30.1萬億元人民幣，同比名義增長10.6%，連續第 6年增幅下降。關店潮仍在持續，全年主要超市和百貨就已關店138家。

值得注意的是，中國的零售市場在需求側并不乏力。根據商務部披露的數據。2015年中國游客境外旅游消費額高達1.5萬億元人民幣，較2014年同期增長53%！其中至少有7000億至8000億元用于購物。這其中，中高收入階層境外購物占相當大的比例。所消費的商品不僅是價差較大的奢侈品，連電飯煲、馬桶蓋等并不是很有價格優勢的一般消費品也熱衷從境外購買，一時成為熱點新聞話題。

顯然，零售業所面臨的問題更多是出在供給側，中高收入消費者不滿足于大眾化的消費，中低端商品和服務難以滿足其消費需求。商務部部長高虎城在年初就曾表示，商務工作從供給側發力的一個重點，就是“滿足中高收入階層個性化、差異化的消費需求，滿足他們對更多品種、更好質量、更為安全、更為舒適的購物環境需求。下一步，將主要解決商品品種、價格、質量、安全、購物環境等方面的問題。”

消費領域的供給側改革，需要貫穿整個產業鏈，從上游的制造業，中游的流通業，到下游的零售業。這個一體化的系統工程，該由誰執牛耳？如果從傳統的產品思維視角來看，說到供給側領域改革，首先想到的應該就是制造業。但事實上，這一輪海外“掃貨”熱潮中，很多產品本身就是在中國的工廠中生產出來的。而且“中國制造”的問題自改革開放以來就一直長期存在，并不是去年才暴露出來的，甚至客觀的講最近幾年來已經有了相當程度的改善。但為何還會爆發這樣一輪大規模的消費外流？

首先，在2012年前后，隨著互聯網技術的逐漸成熟，原本因中國復雜的地理環境所導致的嚴重信息不對稱，被從根本上得以解決。越來越多的消費者通過互聯網技術聚集在一起，影響著越來越多行業，其中也包括零售產業。消費者掌握信息之后，開始從供應鏈末端的弱勢接受者，轉變成了強勢的選擇者。當國內的消費市場不能滿足他們時，他們便以用腳投票的形式敲出了一記警鐘。消費領域的游戲規則已被改變，消費者主權時代正式開啟。

其次，作為終端的零售企業對消費外流現象也有著不可推卸責任，如今的中國零售行業中，大部分企業都和制造業的狀況類似。也面臨著結構升級緩慢、創新能力不足等問題。同質化競爭、單一的“二房東”角色、管理運營水平孱弱，導致自己的賣場成為了“低水平過剩產能”，難以滿足居民消費結構升級的訴求。這也是零售企業

在消費者主權時代，與消費者貼的最近的零售終端被推向了產業鏈變革的前臺——通過零售企業實現自身的升級變革，有效的聚合消費者客流，保持消費者的穩定黏性與持續溝通，不斷挖掘消費者的消費大數據。并以消費大數據為核心依據，策動整個產業上游完成設計、創新以及市場反應，才能夠有效解決整個消費市場供需錯配問題。在如今的時代背景下，這個角色僅能由零售企業來承擔，這是時代給予零售企業的機遇與使命。

零售企業該如何實現自身的變革升級，進而促進整個零售產業的供給側改革？作為零售企業當家人，一方面要努力通過創新的合作模式有效率的協同介入到零售產業升級的供給端改造，加強打造適合本區域消費人群的產品組合、品牌組合或業態組合的能力，另外一方面是做好自己，練好軟實力，轉變產品思維，強化“經營客流”的能力。

零售企業又該如何強化經營客流的能力？這就需要突破舊有商品思維下，按產品思維的“進、銷、存”產業鏈來打造業務體系的理念。改為圍繞定位聚焦消費者，從“導流端”、“經營端”、“平臺端”三個端口的升級打造入手。做好這三個端口的核心是先基于消費人群做好差異化的零售品牌定位，在定位的前提下，基于不同市場的競爭，持續的通過三個端口迭代升級商品和服務，具體如下：

在上述導流端策略中，最難的當屬差異化的業態品牌組合打造，但最近幾年，隨著國外零售市場本地需求大幅下降，整合國外供給側的資源出現了歷史性機遇，一部分有國際視野和行業洞見的零售企業通過海外并購的模式很好的抓住了歷史性機遇，系統的解決了這一問題。宏圖三胞是本世紀初紅極一時的IT零售商，而后在蘇寧、國美和新銳電商京東的前后夾擊之下，逐漸淡出了主流電子產品零售商的序列。為重返第一梯隊，三胞集團選擇了直接并購國外零售商及供應商，尤其是零售商（不僅可借其平臺系統的整合一系列品牌，更重要的是獲得了優質的國際零售品牌管理團隊），在國內形成一系列強風格品牌族群的強差異，從而實現導流的目的。其先后入主英國老牌百貨集團弗雷澤、美國電商第一股麥考林、美國最大的“新奇特”產品專業提供商布羅克斯頓、收購港交所主板上市公司、營銷網絡遍布全球的女性“新奇特”產品全球領先提供商萬威國際和英國255年歷史的全球最大玩具店哈姆雷斯。

如果無法進行大規模并購，還可通過品牌代理、收購等方式擴大自營業務。2015年，新世界百貨收購了代理公司Well Metro Group Limited，并將 MOSCHINO、LOVE MOSCHINO和RED Valentino服裝品牌的代理權收至麾下。百盛也一舉投入4000萬元，與AUM Hospitality Sdn. Bhd.合資成立公司，進而將4個獨家代理的餐飲品牌資源導入到百盛的門店之中。大商股份也于同一年收購大型奢侈品代理商萊卡門55%的股權，試圖通過收購代理商來吸引更多國際大品牌入駐，進而節省招商成本。

導流端策動供給側改革的核心關鍵點是零售終端市場整合能力——即通過運營效率的優化有效協同終端零售企業進行組織創新升級，形成對接上游資源的有效分銷網絡。上述宏圖三胞案例，若沒有其在國內整合南京新百集團以及入股王府井百貨集團的這一系列的終端并購部署和協同優化舉措根本無法有效對接國外的系統品牌資源，更談不上協同效率了。

天津大悅城的“五號車庫”區域，便是經營端打造的一個典范。五號車庫是購物中心內的一個雙層主題街區，既是店面，又是展廳。由二十余個個性化、文藝化的店鋪共同組成，其中包括書店、花店、陶藝社、皮具手作、錄音棚等，凝聚成一個強大、專注而沉靜的文藝體驗氛圍，與街區布景共同構筑了深具藝術氣質的生活方式，更能夠滿足現代城市人群對于休閑的需求，同時也滿足人們審美、求知的需要。在5號車庫開業以來，不僅吸引了天津大悅城傳統定位中的年輕客群，就連天津遠郊也有大量人群慕名而來。為整個商業體增加了人氣，增加了粘性。

經營端策動供給側改革的核心關鍵點在于運營管理團隊的業務能力升級——零售企業基于消費人群的運營邏輯從簡單的基于品牌組合引領消費的招商規劃能力，變成通過不斷聚焦消費人群的需求，自己打造聚合人群的跨業態的差異化街區組合的業態設計組合能力。

朝陽大悅城在打造核心競爭力的過程中，對平臺端予以了高度重視。以大數據為基礎來部署，所有的營銷、招商、運營、活動推廣都圍繞著大數據的分析報告來進行。通過強有力的大數據分析體系，大悅城可基于百萬條會員刷卡數據得出購物籃清單分析，將喜好不同品類不同品牌的會員進行分類，針對不同的喜好，向會員推送不相同的優惠信息。并通過Wi-Fi站點的登錄情況獲知客戶的到店頻率，通過與會員卡關聯的優惠券得知受消費者歡迎的優惠產品。還做到了經過客流統計系統的追蹤分析，提供解決方案改善消費者動線，大幅提升運營質量。     

平臺端策動供給側改革的核心關鍵點是通過高效的組織將消費者信息傳遞到供給端。需要指出的是符合消費者主權時代的高效零售企業組織——不是基于資源搶奪的戰略驅動組織迭代而是基于定位市場的戰略業務運營流程驅動組織動態迭代。零售企業需要有去管理科層體系的管理理念和具體變革綱領，通過CRM的大數據分析系統，以增強效率為先導，倒逼整個組織管理的優化，持續的增強企業導流端和經營端的效率。

能夠化危機為成長機遇，是強者的邏輯。基于“經營客流”理念，零售企業應該抓住零售產業升級的歷史機遇，努力向內求，積極持續迭代三端的運營效率。零售企業必須意識到只有自己強大了，才能有效的協同優質的上游商品資源——進行產業鏈的有效連接、商業模式的有效互補以及基于定位人群的大數據的共享——進而攜高忠誠度的用戶以令“產品及業態”諸侯，用自身零售企業的升級來成為整個產業鏈上游的領導者，帶動整個中國消費業迎來春天。